Een andere aanpak van “Diversity & Inclusion” is hard nodig

Steeds weer zie je overheden en bedrijven doelstellingen afspreken rondom diversiteit. Het doel wordt dan vaak geformuleerd in termen van:

  • Binnen 3 jaar hebben we minstens 2 vrouwen in ons “Executive Board” of
  • We hebben dan 5 % vrouwen in het management van onze organisatie.

Natuurlijk is dat niet onlogisch om deze doelen te stellen. Heel veel doelen worden bereikt door deze a priori te benoemen en daarmee een zekere focus en aandacht te krijgen (hetgeen regelmatig al voldoende is om een (in het algemeen) “niet al te ambitieus”- doel te halen). Bovendien is het “Best Management Practice” om doelen aan bepaalde voorwaarden te laten voldoen

  • helder doel (dus bij voorkeur kwantitatief)
  • het waarom moet helder zijn (“Meer vrouwen is beter”)
  • het bereiken is eenvoudig vast te stellen
  • een duidelijke eerste stap (“Want de vraag “Hoe gaat u dat bereiken” ligt natuurlijk voor de hand)

Maar bij Diversity & Inclusion lukt dat op deze manier bijna nooit.

Wat is er nu mis?

Het stellen van diversiteitsdoelen lijkt een grondige, zakelijke, pragmatische en logische aanpak, maar als je beter kijkt is het niet echt slim.

In de praktijk slagen de meeste organisaties er niet in (tenzij door de overheid gedwongen) deze doelen te bereiken, dus de wat slimmere CEO’s waken er voor om al te expliciet te zijn en zich te committeren. Want daar sta je natuurlijk niet op te wachten om doelen te stellen met een gerede kans dat je ze niet haalt. Een paar oorzaken:

Neem de beste

Het doel bij het aanstellen van mensen is niet om meer vrouwen aan te nemen. Het doel is om de meest geschikte persoon aan te nemen. De meeste vrouwen, die ik ken, willen best een stap maken, maar wel omdat ze de beste kandidaat zijn, maar niet omdat ze “vrouw” zijn. Dus het is niet gezegd dat je op deze manier een aantrekkelijke werkgever in hun ogen bent. Dit verlaagt niet alleen hun gevoel van eigenwaarde, maar ook zal de toekomstige werkomgeving op de komst van de nieuwe vrouwelijke manager reageren in de trant van “die baan heeft ze, want ze zochten vrouwen”. De enige reden dat wij de potentie van veel vrouwen, maar ook van talloze andere individuen, niet opmerken is omdat we onbewuste (!) voorkeuren hebben. Deze voorkeuren zijn in onze jeugd ontstaan, zodat we onbewust kiezen voor het “gewone” (meestal mannen dus). En die voorkeur maakt dat we regelmatig niet de juiste persoon kiezen. Als je dit een keer bij jezelf wilt testen en meer informatie hierover wilt lezen, ga naar www.measuremymindbug.nl. Er staan twee testen: voor man-vrouw en voor nederlandse en niet-nederlandse namen.

Krijg de mannen mee

Hoe aardig en “Inclusief”de bovenstaande doelen lijken te zijn, de werkelijkheid is dat ze zeer “exclusief ” zijn voor de niet-vrouwen, de mannen dus. Daarmee schieten deze doelen “hun doel” voorbij. De echte kracht in diversiteit zit in de verschillen tussen mensen, die daardoor meerdere gezichtspunten en kwaliteiten in de organisatie brengen. Bovenstaande doelen zijn onbedoeld discriminerend en zeker geen diversiteitsdoelen. Met andere woorden: de mannen krijg je zeer waarschijnlijk op deze manier niet mee en gezien zij de meerderheid zijn, is je D&I verbeterpoging al op voorhand gestrand.

Inclusieve Cultuur is belangrijker dan Diversiteit

De crux in “Diversity & Inclusion” zit veel meer in de “I” dan in de “D”. Als het lukt om een inclusieve cultuur te creëeren, waarin iedereen, zowel man als vrouw, op hun sterktes worden aangespeeld dan heb je een enorme stap gemaakt naar betere bedrijfsresultaten EN een meer inclusieve cultuur. Organisaties waarin iedereen gemotiveerd is zijn of haar sterktes maximaal in te zetten kunnen niet anders dan succesvoller zijn dan bedrijven, die de “Human Factor” niet weten uit te nutten. Een leuk voorbeeldje van wat dat kan brengen, is te zien op YouTube “Tom Rath – We learn best on our strength”. Als je nu al niet lukt om de menselijke kwaliteit in je organisatie beter in te zetten, wat gaat meer diversiteit je dan opleveren?

Werknemers zijn prrofesionals

De tegenwoordige werknemer is een professional. Om een professional te motiveren zijn vier zaken essentieel:

  • Een professional wil graag een zinvolle en zingevende bijdrage leveren.
  • Een professional wil graag beter worden in waar hij of zij goed in is
  • Een professional wil graag autonoom (“empowered”) kunnen werken.
  • Een professional wil voldoende salaris zodat het geen onderwerp meer is. Salaris als hygiëne factor, niet als een motivatie-instrument. YouTube over dit thema: “RSA Animate – Drive: The surprising truth about what motivates us”

De kritische massa

Ik heb al veel organisaties zien worstelen met D&I en vastlopen met een standaard te rechtlijnige aanpak van het onderwerp. D&I is geen getalsmatige verbetering. D&I is een cultuurverbetering en cultuurveranderingen laten in het algemeen vrij niet-lineair gedrag zien, of simpel gezegd “De cultuur kantelt naar iets nieuws of ze kantelt terug”. Meer smaken zijn er niet. Je hebt voor die kantelbeweging, dus voldoende “installed base” nodig om het te laten gebeuren. Dat kan alleen maar, als D&I iedereen, en met name ook de huidige medewerkers wat oplevert, anders gaat die kritische massa er niet komen. Dus zorg dat “D&I” gezien wordt als een positieve beweging. D&I is geen probleem, D&I is een kans voor iedereen om meer gewaardeerd te worden om wat je kunt. Man, vrouw, nederlander of niet mag daarbij geen verschil maken, dat is de kern.

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer