Het is weer tijd voor roadmapping!

roadmapVoor die bedrijven, die jaarlijks door middel van roadmapping hun ontwikkeling plannen, begint het roadmapseizoen. Sommigen hebben misschien voor de vakantie al een aftrap gegeven, anderen gaan dat nog doen of denken er over om het te doen. Het leek me dan ook een goed idee om wat van mijn ervaringen met het opstarten van roadmapping in bedrijven in dit blog te delen.

Terug in de tijd

Een kleine twintig jaar geleden waren Pieter Groenveld, Ton van de Kraats en ik, diegenen die roadmapping binnen Philips op initiatief van de toenmalige CTO van Philips, Frank Carubba (die roadmapping kende vanuit Hewlett Packard) van de grond trokken. In het begin zagen die roadmaps er redelijke simpel uit. Je had technologie en je gaf aan in welke producten deze terecht kwam, het zag er toen ongeveer uit zoals in het onderstaande plaatje.

Je gebruikte pijltjes voor de relaties tussen technologie en producten, maar zodra de roadmap ingewikkelder werden, liet je dat wel uit je hoofd, want het werd vrij snel onoverzichtelijk. Frank Carubba was trouwens niet helemaal tevreden, want in tegenstelling tot HP waren Philips roadmaps van verschillende delen uit de organisatie niet goed met elkaar te combineren, eenvoudigweg omdat HP veel minder complex was….dat is in zichzelf al een interessante observatie, maar daar ga ik hier niet verder op in.

Vrij snel werden roadmaps complexer. Fabricagevoorbereiding, marketing, inkoop, bedrijfsmechanisatie. Men ging zelfs in herbruikbare modules ontwerpen, indien dat mogelijk en gewenst was. Ook details zoals een “cost”-roadmap of een “feature”-roadmap werden naar behoefte toegevoegd. Vaak als aan de performance van de primaire functies van een product weinig meer te verbeteren valt, kun je door wat features erbij te voegen, je prijspunt beter vasthouden. Het papier is geduldig, maar ik heb zeer complexe roadmaps gezien. Of die complexiteit ook op het totaal iets toevoegde of dat het bij veel technici een niet te stuiten behoefte aan volledigheid is of dat het vertrouwen in elkaar zo laag is, dat een roadmap bijna een contract wordt, laat ik hierbij in het midden.

Karakteristieke valkuilen bij roadmapping, wat wijze wenken voor de weggebruiker:

De valkuil “Te lang in de “wish”-roadmap-fase blijven hangen”.

Het komt voor dat men vol enthousiasme begint en zeer snel tot een tijdslijn met de ontwikkeling van het product ( meestal 1, een enkele keer 2 generaties vooruit) en de bijbehorende technologieën komt. Iedereen is zeer tevreden. Echter een scherpere observatie leert dat dit weliswaar een goede eerste stap is, maar dat iedereen op deze wijze zijn wenslijstje in de roadmap heeft gedumpt, maar die niet heeft afgestemd met elkaar, laatst staan gecheckt heeft of dit in lijn is met de beschikbare resources en met de beschikbare budgetten in de komende periodes. Dat komt heel laat in het proces (tot zeer grote frustratie van iedereen, de deconfiture). Het management wordt in de finale budgetvergadering gedwongen het voorgestelde programma in een middag tot ongeveer een kwart terug te brengen, omdat het voorstel helemaal niet haalbaar is binnen de randvoorwaarden van tijd, geld en overige resources.

Advies:

Roadmapping gaat vooral over keuzes maken in een goede, robuuste dialoog zodat de eerste wensroadmap(s) worden teruggebracht tot realiseerbare roadmaps, die vanuit de markt, financieel en competitief oogpunt gewenst en vanuit techniek, geld, organisatie en beschikbare menskracht haalbaar zijn. Een itererend proces met tussentijdse convergentieslagen afgestemd met het management is dus sterk aan te raden. Meestal duurt het proces een aantal maanden. Maar een korte kick-off (communicatie van de strategie), één à twee sessies van waaruit de convergentie wordt aangezet en de uiteindelijke Annual Operating Plan (budget) bijeenkomst is qua management aandacht toch wel nodig.

Het proces wordt gedomineerd door een paar deelnemers

De dialoog is in onbalans. Sommige afdelingen zijn wat meer gewend om na te denken over de toekomst dan anderen. Dat kan allerlei redenen hebben, maar bij roadmapping is wel van belang dat diegene die mee doen in het proces, hun beeld op de toekomst vanaf het begin kunnen verwoorden of haalbaarheid kunnen inschatten en daar dus over hebben nagedacht. Als dat niet zo is, dan kan zo’n afdeling of zich wat afzijdig houden in het proces (vluchtgedrag) of van alles doen om het proces te dwarsbomen (vechtgedrag).

Advies:

Het is raadzaam alle afdelingen, groepen, die er bij betrokken zijn vooraf te vragen, hun eigen visie in een eigen afdelings-, groeps-, competentie roadmap te zetten. Dit helpt bij de dialoog over de afdelingen heen, die daarna wordt gevoerd.
Benoem een “top/high-potential” als roadmap-trekker. Deze leert de organisatie goed kennen en zij hem of haar ook en bovendien blijft het proces fris. Zie het als een rol en niet als een functie. Op deze manier kun je ook zien of in deze “high profile” rol, iemand inderdaad het stempeltje “HIPO” of “TOPO” waard is. Als de rol goed wordt ingevuld, is ook voor iedereen duidelijk, wat de persoon in kwestie waard is. Wat coaching, (door meerdere mensen of een klein team) zorgt ervoor dat de onervarenheid van de persoon ruimschoots gecompenseerd wordt.

Niet alles kun je met roadmaps plannen

Soms zijn er onderwerpen, die nog te kwetsbaar zijn of te geïsoleerd van of te bedreigend voor de huidige producten en technologieën. Deze onderwerpen dreigen onder te sneeuwen in het geweld van de robuuste dialoog.

Advies:

Als je de ontwikkeling van deze onderwerpen toch belangrijk vindt, trek ze uit het proces en laat ze voorlopig via een apart budgetlijntje zich verder ontwikkelen totdat ze sterk genoeg zijn om zich staande te houden in het budgetgeweld. Vaak zal daarvoor t.z.t. dan ook de organisatie enigszins aangepast moeten worden. Geef weinig ruchtbaarheid aan deze financiële ondersteuning, want dat zet alleen maar kwaad bloed en maakt het voor jou erg moeilijk de plug eruit te trekken, mochten de individuele onderwerpen niet tot resultaten leiden.

Het wordt te ingewikkeld

Aangezien echte roadmaps uiteindelijk over budget gaan, zijn velen geneigd om zich er mee te bemoeien en te proberen voor hun eigen visie, afdeling en hobby’s wat budget los te peuteren. Met name bij grote organisaties worden à priori al een aantal mensen aangewezen (programmamanagers), die een pot geld toegezegd krijgen met als opdracht voor dat geld een zo goed mogelijk programma te verkrijgen.

Advies

Complexiteit, door het gebrek aan transparantie, levert altijd zeer veel interne conflicten op en machtsspelletjes. Keep it simple. Zorg dat de strategie niet alleen een uitstekende financiële paragraaf kent, maar ook duidelijke keuzes aanreikt richting het roadmapping proces. Je kunt daarbij denken aan: (1) wat zijn de ambities en prioriteiten op de diverse markt-product segmenten, (2) wat zijn de hoofdelementen (value drivers) uit die markt-productstrategieën, (3) wat is de footprint (discussies over strategische partnerships, uitbesteden). De footprint van de onderneming (wat doe jezelf, wat haal je van buiten) horen niet in een roadmapdiscussie thuis. Dat zit op een hoger besturingsniveau en dient plaats te vinden voor het roadmap proces. Te vaak heb ik gezien dat belangrijke keuzes niet zijn gemaakt, waardoor de roadmap discussies stroef verlopen resp. veel te breed uitwaaieren omdat de strategie en de randvoorwaarden niet genoeg sturen en focusseren.

Onvoldoende koppeling en sturing vanuit de strategie en vanuit de visie van je organisatie

Zet altijd druk op de ontwikkeling, niet zoveel dat je het kapot trekt, maar alleen door druk hou je de ontwikkeling gefocusseerd. Er zitten een heleboel zeer creatieve mensen in zo´n R&D omgeving en voordat je het weet, draait het proces om en ben jij alleen maar uit aan het uitleggen waarom er geen geld voor idee A en idee B is. Creativiteit stuur je door inspirerende uitdagingen. Creëer een “Can-Do”-cultuur. Ook een sterke visie en focus versimpelt de wereld en bundelt de energie van je organisatie.

Advies:

Zet met je strategische keuzes druk op de roadmap. Dat geeft focus. Als je 10% verbetering vraagt, krijg je 5 %. Vraag je 50 % verbetering dan krijg je, eerst een reactie “die is gek”, maar als je dan vraagt waarom het niet zou kunnen dan krijg je keurig alle vermeende bottlenecks te horen. Als je er daar een aantal van weg kunt nemen, dan zul je hoger uitkomen dan dat je ooit had gedacht. Zorg bij de target setting, dat de organisatie niet afhaakt, je moet “first followers” hebben. Want “a first-follower transforms a lonely nut (50 % improvement) into a leader (we can do it).

Roadmapping is mensenwerk

Vaak komen er suggesties om het roadmapproces te formaliseren en om met software tooltjes het hele proces, liefst in een totaal systeem met resourceplanning, project management, project tracking te integreren. Ik zie dan vaak dat het proces verkilt. Ook zijn er vaak gestandaardiseerde tools, die net niet bij je passen of zaken, die je er in wilt zetten, maar dat kan dan net niet zoals je het wilt. Alternatief is customized software, maar dan zit je weer met elke organisatie- en proceswijziging geld uit te geven aan de te wijzigen gebruikersinterface.

Advies

Ga voor de dialoog en niet voor de tools en de spreadsheets. De behoefte alles te vastleggen duidt meestal op een gebrek aan vertrouwen in elkaar en gebrek aan dialoog. Pak dat aan en ga niet in op het verzoek alles precies vast te leggen in een tooltje en in een formeel proces. Hou het levendig, zet op een paar plaatsen wat piketpaaltjes in het proces en laat het vloeien als water. Zoals gezegd: cruciaal is hierbij een goede dialoog en het goed met constructieve conflicten om kunnen gaan. Probeer het aantal slides en pagina’s in de roadmap echt te beperken en veel meer naar de mensen te kijken. Non-verbaal is namelijk heel veel informatie te halen. Klikt het wel tussen mensen aan tafel, waarom is iemand onrustig of stil? Vertrouwen we elkaar wel? Als je elkaar namelijk vertrouwt, gaat de behoefte aan formele en veel detail informatie dramatisch omlaag. Het gesprek verschuift van een soort contractonderhandelingen naar echte dialoog met de meeste kans er het beste resultaat uit te halen.

Roadmaps raken te snel hun relevantie kwijt

Je hoort vaak de kritiek “Onze roadmaps zijn al na een half jaar verouderd”. Tja, dat is natuurlijk erg vervelend en niet bevorderlijk om het volgende jaar weer enthousiast aan het werk te gaan. Dit kan een aantal oorzaken hebben:

  • Roadmapping stuurt vooral een evolutionair innovatieproces. De product-markt combinatie is al redelijk “mature” en de ontwikkelrichtingen liggen al voor jaren min of meer vast. Snelle, onverwachte ontwikkelingen in techniek en markt (“volatility”) zijn lastig te hanteren met roadmapping.
    Advies:Kies in dat geval meer voor een op option value gebaseerde smart programming aanpak, waarin je opties creëert, die je afhankelijk van de situatie snel in kunt designen
  • Het kan ook zijn dat allerlei inschattingen over markt, product en technologie fout zijn geweest. Dat kan duiden op onervarenheid en een gebrek aan “market en customer intelligence” of weinig ervaring in een technologie. Dat zijn zaken, die organisatorisch aangepakt moeten worden.
    Advies: Onderzoek het competentieniveau van de verschillende delen van de organisatie. Soms is de samenstelling van een groep niet goed. Onderzoek hoe er wordt geleerd en hoe snel en goedkoop dat gaat. Ga eens kijken bij een andere organisatie, hoe die dat aanpakt. Soms sta je versteld, hoe eenvoudig je slagen kunt maken in snelheid en kwaliteit.
  • De structuur van de industrie is slecht. Teveel nieuwkomers kunnen binnenkomen en allerlei rare bokkensprongen uithalen of er zijn teveel “slechte” concurrenten, die elkaar op prijs beconcurreren.
    Advies: Als je een van de hoofdspelers bent, kijk of je een initiatief in de industrie op kunt starten om de structuur te verbeteren. Maar dit is meer een strategische interventie, die eigenlijk buiten het kader van roadmapping valt.

Succes!

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer