Ambachtelijke Innovatie door architect Pierre Cuypers

Pierre Cuypers (1827-1921) was een Nederlands architect. Hij is bekend als de architect van het Rijksmuseum en het Centraal Station van Amsterdam. Cuypers heeft echter in zijn leven meer gebouwen ontworpen. Het is met name als je in Zuid-Nederland woont niet onwaarschijnlijk dat een door Cuypers ontworpen gebouw zich in je naaste omgeving bevindt. Hij is één van de grote voorbeelden van de beroemde architect H.P. Berlage.

In 1848 werd het de katholieken toegestaan om weer eigen kerken te bezitten, hetgeen sinds de reformatie in de 16e eeuw niet was toegestaan. Dit was voor een ondernemende architect een gigantisch gat in de markt, waar Cuypers met zijn neogotische stijl met zeer veel succes aan de slag ging. Hij bouwde in zijn leven ongeveer 70 kerken en veel bestaande kloosters en kerken werden door hem gerestaureerd en ondergingen een metamorfose.

Cuypers is geboren en getogen in Roermond en heeft daar altijd gewoond en gewerkt. Hij had daar zijn atelier en in de hoogtijdagen waren veel mensen bij hem in dienst. Het Cuypershuis is zeer de moeite waard om te bezoeken. Ik kende Cuypers nauwelijks en kwam eigenlijk voor de tijdelijke tentoonstelling van spotprenten uit de eerste wereldoorlog door Louis Raemaekers, maar werd snel gefascineerd door Pierre Cuypers en zijn wereld.

Aangezien innovatie altijd mijn interesse heeft was het een feest van herkenning om bij Cuypers ook die essentiële combinatie van vaardigheden waar te kunnen nemen. De combinatie van een nieuwe kijk op een systeem, het vermogen tot het bouwen van een nieuw commercieel netwerk en het gedegen vakmanschap op vele niveaus van details tot de passing van het gebouw in zijn omgeving en tenslotte  ondernemerschap. in dit opzicht is er weinig verschil tussen zijn tijd en onze tijd.

Cuypers maakte al zijn meubels zelf en geïnspireerd door een voorbeeld (volgens mij uit Frankrijk) maakte hij de volgende kast. (Zie afbeelding).

De kast gebouwd door Pierre Cuypers
De kast gebouwd door Pierre Cuypers

Die kast staat voor mij symbool voor de eerder genoemde combinatie. Op de kast staan namelijk twee rijen van afbeeldingen. De bovenste rij representeert allerlei “geestelijke, strategische en sprituele” vaardigheden en de onderste rij allerlei “ambachtelijke en technische” vaardigheden. De kast getuigde voor mij van respect, interesse en integratie van beide niveaus van innovatie. Door met zowel het strategische als het technische bezig te zijn, ontwikkelde hij een geïntegreerde intuïtie op beide terreinen. Naar mijn mening de enige mogelijkheid om diepgaander te vernieuwen en te innoveren.

Veel managers nemen het woord innovatie snel in de mond, maar door de afstand met de inhoud ontwikkelt zich niet de zo noodzakelijke intuïtie. Deze is nodig om in onduidelijk en onzekere situaties met voldoende vertrouwen de goede keuzes en de goede wegen te volgen. Vaak uit zich dit in dralen of zelfs uitstellen van beslissingen. Het dralen vertaalt zich in de praktijk in het vragen naar een degelijke op feiten gebaseerde onderbouwing. Helaas als zaken feiten zijn geworden, is iemand je al voor geweest…. Ik geloof dat het een uitspraak van Dreesman is die stelde dat “een slechte manager altijd te weinig informatie heeft om te kunnen beslissen”.

Natuurlijk was Cuypers ook een slimme zakenman. Dat is aan details in het Cuypershuis te zien. Het Cuypershuis was eigenlijk gebouwd voor twee gezinnen. Voor zijn eigen gezin en voor zijn compagnon, die er overigens nooit gewoond heeft. Het huis is symmetrisch gebouwd, maar toch zijn er verschillen. Eén van de medewerkers maakte mij daarop attent. Aan de kant waar Cuypers woonde is het huis ook een soort etalage. Bijvoorbeeld, de mooie houten wenteltrap heeft aan zijn kant van het huis allerlei variaties in bijvoorbeeld de stijltjes. Daarmee kon hij potentiële klanten alternatieven laten zien. Ook aan de buitenkant van het huis zijn er allerlei variaties in de ramen en de ornamenten om dezelfde reden. Dit is één van de vele voorbeelden van het soort pragmatisme wat je bij echte creatieve ondernemers vaak aantreft. Cuypers is een inspirerend voorbeeld voor innoverend ondernemerschap van Nederlandse bodem en het Cuypershuis is alleszins een bezoek waard. Zijn belang voor Nederland en hoe Nederland er nu uitziet wordt naar mijn mening onderschat en ik hoop dat deze blog helpt om eens een kijkje te nemen in Roermond en je te laten inspireren door de wereld van Pierre Cuypers.

Innovative Organisational Dynamics in a Network Representation

An Organisation from a Dynamic Network Prespective

In this post a different perspective on a innovative organisation is presented. We are used to look at organisations from a process point of view, but this way of observing organisational behaviour can additionally give information about how co-operations or conflicts between innovation clans (that often correlate with departments) develop.

This information can be presented dynamically, not just on isolated static moments.

This is the behavior of a real organisation that was much focused on innovation and deliver product concepts to the development in the business.

Organisation Network

Dots and Colours

Every dot is a person. The color indicates to which department, the person belongs. The most important departments are the ‘Red’ cluster, a ‘Green’ cluster,  a “Yellow’ cluster and somewhat later a “Blue” cluster.

The closer the dots are positioned amongst each other, the more interaction is reported. Interaction is measured a 1 (=is happened) or a 0(=has not happened). The frequency or time is not measured, only yes or no.

Start the video

Please click on the picture. It will show you a video taken from the screen in the Gelphi environment in which the data is loaded and transferred into a video.

A 4 year time period is compressed into a video of 1.44 minutes.

What is happening?

From 0.08 you see Yellow moving and at 0.34 moving out of scope. This was a group that was developing, but in another part of the organisation a similar group developed and they were put together and left the organisation, but we see them coming back at 0.44, since management decided to have the total group move to this organisation again.

The fact that Yellow keeps at a distance of the rest is due to mistrust between the Green and Red cluster and the Yellow cluster. The Yellow cluster had a totally other
way of innovating and they were afraid that that would not be recognised by the management of the organisation coming forth from the Red and Green cluster.

In the mean time (more and more visible from 1.05 onwards) also between Red and Green tension increases (distances get bigger), becauses Red and Green were actually competing technologies. In the beginning Green was not seen as a serious replacement by Red, but that changed  around 1.05. It became clear to the Red cluster that the Green cluster gradually would take over the innovation lead to the business.

In the mean time a fourth cluster, a new system technology cluster, started to shape (Blue).

Management decided that Red innovation was no longer desired from a business perspective and reorganised by bringing the Red cluster  closer to the business. In this way Red breakthrough innovation was were effectively hampered, because there was no financial and managerial structure present in the business to make breakthrough innovation possible.

In the mean time the Blue cluster stayed dispersed and stronger group management was necessary to let the Blue cluster develop it’s own innovation focused instead of being used as only a support function to the Green and Yellow cluster. Tension between Green and Yellow remained until the very end. There is started to improve because innovation was needed that would integrate Red, Yellow and Blue. For that reason the mother organisation was strengthened to  a stronger cultural entity.

It is generally accepted that ‘knowledge exploring’ creates sparse networks and ‘knowledge exploitation’ creates dense networks. In this case, these networks are entangled and not really identyfiable. However, in depth-analysis shows that at the outside of such an entangled network, interesting observations can be made.

Often innovative people, people collaborating with external organisations, managers,but also social drop-outs are present in the outer parts of the network clusters.

 

The Crucial Role of Coffee Machines in Innovation

The Real Purpose of Brainstorms

Often people are convinced that innovation come from brainstorms and from brilliant insights by individuals. However research in the last decades indicates differently.
Brainstorms have gradually developed towards Creative Problem Solving. In my view, it is a professional way of problem solving.  The most crucial and therefore vital phase in brainstorming is the first step focusing on “What is the problem and what are the facts that underpin the problem definition?” The next step is to generate ideas on the defined problem. Nowadays, in the “generating ideas” proces high levels of sophistication can be achieved (for example: TRIZ). But the essence of TRIZ proves that it is not a creative process, but a methodology consisting of logical deductive and inductive process steps. In other words it mostly remains in the domain of the known. It fits perfectly the ideas of the ancient Greeks. There is no term in the ancient greek language corresponding to “to create” or “creator”. The association the ancient Greeks had was a proces of discovery. Discovery implies it is already there, you just have to find it. Brainstorming is an excellent tool for sophisticated problem solving (and there are problems enough in innovation), but not the most logical process step for creating a breakthrough.

An Idea is a Network

Brilliant insights were always considered to come as a lightning stroke.  As a lamp bulb that turns on and suddenly sheds light on a solution or insight, the so called  “Eureka” moment. There is a nice TED-talk “Where good ideas come from” by Steven Johnson. But nowadays psychologists challenge this view on creativity. As an example Johnson in his talk refers to Howard Grubers work on Darwin. Based on the analysis of Charles Darwin journals, Johnson states that all the basic concepts of Darwin’s “Theory of Natural Selection” were already described in his journal a long period before Darwin had his “Eureka” moment. His key statement “An idea is not a single thing popping-up in an illuminating moment, it is a network”.

Johnson concluded that new ideas and insights come from either interaction with people that have different points of view. This is one way of providing an experience that surprises people and intrigues them. In his talk, he discusses the important role of the first coffee house, “The Grand Cafe in Oxford”. In these places scientist from different disciplines and started discussions, which in the end  led to the birth of Enlightment. This basic insight I have often used to advice innovation managers on making their organisation more creative.

The Importance of Coffee Machines

AllenCurve

In essence you want to enhance the opportunity that people meet with different backgrounds and discuss in an unplanned, informal way. Location is an issue. In the late Seventies Thomas Allen already revealed the relation between the probability of unplanned, informal interaction and distance. See figure.

Suppose, you as a manager have a gut feel that there is a high probability of finding novel ideas if two groups of people would interact more. The first step would be to share this “strategic intent” to the people in the group and see whether some individuals from both groups are intrigued and show self-propelling behavior to explore this. Then apply Allen’s findings and co-locate the groups without trying to integrate organizationally. If you would integrate the groups, before you know, time and energy is spend on a classical group development process  – the storming, norming, forming and performing thing instead of exploration. An important underlying enabler is to do this via informal interaction. In this way a coffee machine and a nearby table where people can gather and interact are very instrumental for fostering innovation in organizations.

How To Measure Innovation Performance?

Measuring Innovation Performance

Often companies express their innovation effort (in general R&D) as a % of sales. This is, as shown in this blog, a limited way of measuring innovation performance. In my courses and trainings I always use an alternative indicator for innovation performance by adding an historical perspective. I figured out this indicator over 15 years ago, when I came to the insight that, if in hindsight we can’t measure past innovation performance, how can we make any statements about future innovation performance, since these are only predictions based on extrapolations and deductions of the past?

The blog starts with a simple definition of Innovation and then link innovation to added value. Then some issues with measuring new added value are discussed and alternatives are proposed.

What is Innovation?

The word innovation comes from the root Latin word, “Innovare” and it means to renew, start again and initiate change [1]. This is a very broad definition and in this blog we would like to be more focused and keep it simple by discussing an example of one organisation delivering a product to a customer. The approach is extendable to product categories, networks and to services. An important decision is the level of granularity that offers most valuable insights.

In it’s simplest form, we define innovation as follows:

Innovation is that part of the added value of a product sold to a customer that is new to him or her.

Creating Value

Innovation and Added Value
Figure 1. The transactional adding value process

Suppose we are a supplier, that offers a product. The customer buys and uses our product  and this hopefully 🙂 adds value to to him or her (See fig 1. added value 1). This added value is an experience in the brain of the customer. Unfortunately, at this moment in time we do not have accurate means to measure the sensations in the brain of a customer associated with creating value. With current developments in brain research, this may change in the future.
Still, if we can measure the sensations, there a second hurdle to take. Already in 1992, C. de Bont indicated that this experience of added value is also strongly depending on previous experiences and expectations of the customer. The sensations may not be caused by the product alone, they are always in an psychological and application context.

Of course, since we are in business, we expect something back in return (added value 2). This can be money, information (information about use, preferences and behaviour of the customer) and goodwill (sharing positive experiences with others (measured for example by the Net Promotor Score [4]), positive attitude, loyalty to the product and making it easier for us to sell the product more and easier.

 Creating New Value

Innovation in our definition is identified by that part in the added value (1) percieved by the customer, that is new to him or her. Due to the lack of observability, we can only guess what the true value of the ‘new’ part is for the customer. The most reliable feedback at this moment is added value (2), how much do we get back? This is also influenced by the difference in bargaining power bertween us and the customer and is part of the competitive context in which this transaction takes place.

I prefer to pragmatically define our measurable innovation performance as

  1. the added value (2), we get back in return from the customer and
  2. figure out a way what the dominant reasons are to buy the product and
  3. find the correlation with brand, product features or (delivery and communication)-process features that are new.

To take this one step further, consider tracking whether customers are postively or negatively surprised by the product when using it. Because, this may lead to increased or decreased goodwill, impacting future sales.

Let’s give a basic example to get the idea.

Figure 2. Basic definition of the innovation performance of a single product

Suppose a customer walks out of a store and has bought your product and as he walks out of the store you ask him or her the following question:

Why did you buy this product?

We assume you are an excellent market researcher and you know how to get a valid and reliable answer (that is not trivial) and the answer given can be in the end allocated to one of two categories:

The customer buys the product,

  1. because of product aspects that were already present in earlier generations of this product or experiences with the company OR
  2. because of product aspects that are new and for the first time introduced in this newest product generation.

I often challenge people to make an estimate for one of the product categories of their companies. Examples came up where participants estimated that 80 % of the sales was based on past performance: previous experiences, relationships, product characteristics or believes, perceptions on the product brand of previous generations of products or brand experiences about the company (maybe even totally outside of the scope of this product)

After asking enough customers to make your conclusions robust, you can make a chart that looks like figure 2.

To take this one step further, consider tracking whether customers are postively or negatively surprised by the product when using it, since this may lead to increased or decreased goodwill, impacting future sales.

Innovation Leverage and Innovation Performance of the Product (IPP)

Figure 3. Innovation Performance amongst Product Generations
Figure 3. Innovation Performance of the Product (IPP) amongst Product Generations

By tracking innovation performance for each product generation, interesting observations can be made.

High Innovation Performance sounds good. However, the leverage of innovation in a previous product generation can be much higher and stretch over many future product generations, this however limits the current innovation performance.

In figure 3, you see an example that innovation in past product generations via creating loyalty or increasing switching costs is still adding value (2) in the future generations to come. This is a highly appreciated situation, that implies a high innovation leverage and the creation of a sustainable advantage.

Every advantage has it’s disadvantage

If an innovative organisation is in this (comfortable) situation for a long time, the management must be aware that the innovation competence of an organization is less challenged and the innovation engine may become lazy and slow.

On the other hand, low leverage of past innovative performance is also not without issues. Although low leverage of past innovation performance often leads to world-classes enabling(!) innovation competences, one has to keep throwing resources in the innovation engine, but the innovation leverage remains low. Moreover, goal-finding innovation capabilities do not develop, because the set of value drivers on which the customer assess your product are in most cases well-known. In extreme cases, every product generation is a new ball game. Many “mature” component companies are in this situation especially when competition is heavy and companies are played out against each other by their customers. So excellent innovation engine, but no profit.

What about competition?

Figure 4. Innovation Performance In The Market (IPM)
Figure 4. Innovation Performance In The Market (IPM)

The Innovation Performance of the Product may give already quite some insight. However, it is rather internally focused and that is not very wise to do nowadays.

Therefore in figure 4, we have added the market share development in the figure rescaling the data in figure 3. Now although innovation leverage (from the past) is higher, the company is loosing market share and probably not competitive enough. Personally I think that, if this is a next level indicator: Innovation Performance In the Market (IPM). The formula is

IPM = IPP x Market Share (or Relative Market Share = Market Share against your largest competitor)

IPM in this example says that 5.5 % of the market bought your product because of the innovation in product generation N. Next generation that was reduced to 3.1 %. Message: You are in trouble in a fast growing market, your innovative sword has gone dull.

The short cut

Personally, I like short-cuts. I remember joining an innovation department and I wanted to get an idea of the Innovation Performance. I was asking the people, what was really new that had come out of the lab (for the last 2-3 product generations). I verified this with the commercial guys, get from them a best-guess what revenue we would have lost, if these new stuff would not have been there. And then it was easy to calculate a gutfeel innovation performance of the department.

Innovation Performance measures the Innovation Engine of the Complete. Organisation, not just the R&D organisation

I must warn not to use this as an indicator to judge an innovation department. There are many other departments as well as higher management that influence innovation performance.

Innovation Performance is measuring the output of the innovation process and it helps to look for bottlenecks in the innovation flow that limit the bang for the buck spend on innovation.

Ruud Gal

September 18th 2014

Any questions or need for support to get an idea of the innovation performance of your company and define actions to improve innovative behavior of the organisation, do not hesitate to contact me.

Innovation Performance is one of the topics in our Innovation Management Training & Coaching. See www.im-tc.nl

References

  1. http://activatechurch.wordpress.com/2010/06/03/innovare/
  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Innovation
  3. Prof.dr. C.J.P.M. de Bont, “Consumer Evaluations of Early Product-Concepts”, Thesis, TUD 1992
  4. http://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter

Evaluating Deverticalisation via M&A in the Semiconductor Industry

Mergers & Acquisitions Amongst The Top 20 In The Semiconductor Industry (1987-2013)

In this post, revenue development of companies with and without Mergers & Acquisitions are analysed amongst the top 20 in the Semiconductor Industry in the period (1987-2013). Often Mergers & Acquisitions are evaluated based on “short-term” financial impact. Here we try to get an impression of the longer term effects focused on growth in revenues. We are more interested in the long term revenue development of companies with an M&A somewhere in the period 1987-2013. So, we measure an integral effect of pre-M&A performance, M&A and post M&A performance.

Mergers & Acquisitions (M&A)  is a firm’s activity that deals with the buying, selling, dividing and combining of different companies and similar entities without creating a subsidiary, other child entity or using a joint venture. The dominant rationale used to explain M&A is that acquiring firms seek improved financial performance. Due to the scope of this analysis, financial performance amongst the top 20 are likely most improved by  (1) increasing economy of scale, (2) increasing economy of scope, (3)  increasing revenue or market share, (4) increasing synergy.

The restriction of M&A amongst the top 20 will hide a lot of acquisitions. Acquisitions are a normal element in this industry. “Eat or be eaten”. For example: from 2009 until 2013 Intel acquired Wind River Systems,McAfee,Infineon (Wireless),Silicon Hive,Telmap,Mashery, Aepona, SDN, Stonesoft Corporation,Omek Interactive, Indisys, Basis,Avago Technologies. Only Infineon will be mentioned in this analysis since it is a top 20 player.

The revenue dynamics in the top 20 in the period 1987-2013

The top 20 revenues in the semiconductor per company in the period 1987-2013 stacked from small to large for each year. Source of the data: IHS iSuppli, Dataquest
Chart 1. Please Click to Enlarge. The top 20 revenues in the semiconductor per company in the period 1987-2013 stacked from small to large for each year. Source of the data: IHS iSuppli, Dataquest

The semiconductor industry has seen quite some changes in the last decades. Chart 1 shows the changes in revenues, but also in ranks and is used to visualize the stability in the industry

The chart was constructed in the following way.  For every year, the revenues of the top 20  are stacked from nr. 20 at the bottom  to  nr.  1 at the top. The green top line for example in 2013 is the total revenue of the top 20 earned that year.  The difference between the green and the orange line in 2013 (second from the top) is Intel’s revenue. The difference between the orange and the black line represents the revenue of Samsung. 
Sometimes between the years cross-overs are present These cross-overs occur, when companies change position in the revenue ranking. For example the third line from the top (Qualcomm) in 2013 took over that position from Texas Instruments between 2011 and 2012.

In the period 1987-1995 the lines are quite parallel, ranking is more or less stable and growth is exponential. The only disruption of the ranking order  is Intel (green line), in 1992 taking over the nr. 1 position  from NEC Semiconductors. In 1996, the growth curve ends in a downturn. From now on the industry has to get used to a cyclic revenue pattern. Patterns that are typical for exponential growth systems hitting a constraint.  (See my blog on failing network systems)  or as business analists call it, the industry is in a consolidation phase.

Chart 2. Similar as Chart 1, only now the ranking is visualized and not the size of the revenues
Chart 2. Please Click to Enlarge. Similar as Chart 1, only now the ranking is visualized and not the size of the revenues

Also the number of changes in ranking (the number of cross-overs)  increase as we are entering the 21th century. An alternative of the graph above is that we only consider the changes in ranks and keep the revenue data out. The picture then looks like Chart 2. The chart looks even a bit more messy, but this is caused by the many crossovers in the lower ranks. Although changes in ranks count as 1, the change in revenue under these lower ranks may be quite small and therefore less dramatic as may appear from Chart 2. For readibility reasons, we will use this chart to plot M&A.

A Measure of Industry Stability

Chart 3. The stability index for the ranking in revenues in the semiconductor industry in 1987-2013, including the normalized revenue development for the top 20

One can express the level of stability in a distributed key parameter (i.e. revenue) over a set of actors over a period (i.e. one year) by a single parameter, let ‘s call it the stability index.

The revenue stability index is in this analysis defined as the correlation between two ranked and sorted revenues of the top 20 in consecutive years. The stability index is 1 in case the revenues of all players is equal to the previous year. It equals 0 in case the ranking is fully random, which hopefully will never happen.

In Chart 3, the revenue stability index is shown over the period 1987-2013. One can observe, a cyclic pattern that suggests that the companies are influencing each other dynamically. Furthermore, also a trend is visible towards increasing dynamics. This should be no surprise for the incumbants of course. Additionally, the total revenue of the top 20 is plotted (red line). The correlation between the two curves is -0.45. The more revenue is generated from a consolidating market, the higher the instability. This phenomena is called “The Tragedy Of The Commons” (See my Blog (unfortunately in Dutch) “Het Managen van Grenzen aan de Groei” (“Managing Growth Boundaries”). In this case during the stage of exponential growth (in general a sellers market), the competitive interaction at the supply side is limited. As soon as, the market becomes a buyers market, competitive interaction at the supply side increases and this interaction together with the constrained market leads to instability.

Underlying Drivers of M&A in the Semiconductor Industry

Transitions
Chart 4. Please click to enlarge. All red lines indicate transitions, like mergers, spin-off, LBO’s that DIRECTLY affect the revenues of the companies involved. Small, intellectual property / innovation related transitions are not presented here.

The semiconductor industry shows a lot of mergers and acquistions. Partial acquisitions, where we lack data on the revenue of this acquisition, are kept out of the quantitative analysis. In Chart 4, the red lines indicate the M&A, that will be discussed. We have identified the following underlying drivers in our analyses.

  • The semiconductor industry is The Enabler of the electronification and digitization of the world. There are nowadays not many data processing products or systems that do not contain semiconductors. This market has grown from US 29.4 B$ in 1987 to a US 213 B$ in 2013. In the growth phase the market size increased with 15-16% per year in the consolidation phase with 7-8% per year. 
  • The semiconductor industry is a capital intensive industry. The high capital intensity causes the business to have a cyclic character. This also implies that for the bad times, quite some cash is available during the good times in order to be able to survive the next downturn.  The cash-to-sales ratio of some companies was sometimes higher than 30%. As we will see this is attractive for private equity firms.
  • Chart 4a. Market Share of the top 3 in 1987, 2000 and 2013
    Chart 4a. Market Share of the top 3 in 1987, 2000 and 2013

    Scale is important. Only the top 3 have increased market share compared to the rest in the top 20. (See Chart 4).

  • Reduction of vertical integration. Initially, many corporations had their own semiconductor activities. Since the industry during the consolidation phase had a cyclic character with strong (financial) ups and downs, the parent companies were less and less prepared to absorp these cycles in their corporate results.
    • Semiconductor companies became independent from their parents and were no longer restricted by the parent’s  corporate strategies
    • An additional step in deverticalization was the introduction of the fabless business model, companies that design and sell semiconductors without having a “fab”. In 2010 7 out of the top 12 were fabless. In this way, fixed assets were substantially reduced, making the companies less vulnerable during the downturns.
    • The reduction of vertical integration also makes it easier to re-allocate (parts of) the activities to other companies / network structures and in this way achieve economy of scale or acquire new competences.

The M&A categories amongst the top 20 in the semiconductor industry

Reshuffeling in the semiconductor industry took place applying different M&A categories, (1) spin-off , (2) horizontal merger, (3) LBO (Leveraged Buyout), (4) acquisition. For comparison, we also analyse (5) new entrants.

  1. Spin-off

    Spin-off
    Chart 5. Please click to enlarge. The spin-offs in the semiconductor industry (Siemens, Infineon, Qimonda and AT&T, Lucent Technologies, Agere)

    Spin-off is defined here as a type of corporate transaction forming a new company or entity.

    The following spin-offs are considered. Infineon Technologies AG, the former Siemens Semiconductor, was founded on April 1, 1999, as a spinoff of Siemens AG. In 1988, as a first step Lucent Technologies was composed out of AT&T Technologies and spun off in 1996. In 2000, the semiconductor activity of Lucent Technologies was spun off and became a new legal entity called Agere. Agere in 2007 was acquired by LSI in 2007. ON Semiconductor was founded in 1999. The company was a spinoff of Motorola’s Semiconductor Products Sector. It continued to manufacture Motorola’s discrete, standard analog and standard logic devices. (Relative small spin-off not represented in the chart)

  2. Mergers
    Chart 6. Click to Enlarge. The main mergers in the chip industry (Hitachi-Mishubishi-Renesas-NEC, SGS-Thomson-SGS Thomson-ST Microelectronics, Fujitsu-AMD-Spansion, Hyundai-LG-Hynix-SK Hynix)

    The mergers in this analysis are horizontal mergers. These mergers are difficult to implement.  Integration, often means higher efficiencies and laying of personnel, but also reallocation of management responsibilities which all together make it difficult to achieve the synergetic advantages.

    In 2003, AMD and Fujitsu created a joint-venture company named Spansion focused on flash memories and in 2005 AMD and Fujitsu sold their stake. In 1996 Hyundai Semiconductors became independent via a Initial Public Offering and merged in 1999 with LG Semiconductors, the name changed into Hynix Semiconductor in 2001. In 1987, when SGS-Thomson was formed as a merger of SGS Microelettronica and Thomson and by 1998 withdrawal of Thomson out of SGS-Thomson, changing the name into STMicroelectronics. In 2002, semiconductor operations of Mitsubishi and Hitachi were spun off and merged to form a new separate legal entity named Renesas, in 2010 Renesas was merged to Renesas Technologies by merging with NEC Electronics Corp., a spin-off of NEC in 2002.

  3. Leveraged Buy Out
    Chart 7. Please click to enlarge. The Leveraged Buy-outs in the chip industry, Philips and Freescale
    Chart 7. Please click to enlarge. The Leveraged Buy-outs in the chip industry, Philips and Freescale

    In an LBO, private equity firms typically buy a stable, mature company that’s generating cash. It can be a company that is underperforming or a corporate orphan—a division that is no longer part of the parent’s core business. The point is that the company has lots of cash and little or no debt; that way the private equity investors can easily borrow money to finance the acquisition and can even use borrowed funds for more acquisitions once the company is private. In other words, the private equity firms leverage the strong cash position of the target company to borrow money. Then they restructure and improve the company’s bottom line and later either sell it or take it public. Such deals can produce returns of 30 percent to 40 percent.

    In 2006, Philips Semiconductors was sold by Philips to a consortium of private equity firms (Apax, AlpInvest Partners, Bain Capital, Kohlberg Kravis Roberts & Co. and Silver Lake Partners) through an LBO to form a new separate legal entity named NXP Semiconductors. Philips was very late compared to other parent companies to disentangle from the semiconductor activities and as the NXP CEO’s Frans van Houten stated, the LBO was the only option left. In 2006, Freescale (formerly known as Motorola semiconductors) agreed to be acquired by a consortium of private equity firms through an LBO. 2006 was a dramatic year for Freescale since Apple decided to let there microprocessors be supplied by Intel instead of Freescale.

  4. Acquisitions
    Acquisitions
    Chart 8. Acquisitions in the semiconductor industry

    Acquisitions are part of life in the semiconductor world. As already stated, we only consider acquisitions amongst the top 20.

    In 2010 Micron Technology acquires Numonyx. In 2011 Intel takes over Infineon Technologies wireless division, Texas Instruments acquires National Semiconductor, Qualcomm acquires Atheros Communications and ON Semiconductor acquires the Sanyo semiconductor division. In 2012 Samsung Electronics acquires Samsung Electro-Mechanics share of Samsung LED and Hynix Semiconductor was acquired by the SK Group. In 2013 Intel acquires Fujitsu Semiconductor Wireless Products, Samsung Electronics sold their 4- and 8-bit microcontroller business to IXYS, Micron Technologies acquires Elpida and finally Broadcom acquires Renesas Electronics’ LTE unit.

  5. New Entrants 
    Chart 9. The new entrants in the top 20
    Chart 9. The new entrants in the top 20

    Even in this competitive, capital and know-how intensive industry there have been new entrants. The new entrants group is dominated by US companies.
    Marvell Technology Group, Limited was founded in 1995. Marvell is a fabless semiconductor company. MediaTek Inc. is a fabless semiconductor company founded in 1997.Nvidia was founded in 1993.

    New entrants in the top 20 are Qualcomm was founded in 1985 and has become the nr. 3 in revenue in 2013. Micron Technology, Inc. founded in 1978 and is nr. 4 in revenue in 2013. Samsung Electric Industries was established as an industry Samsung Group in 1969 in Suwon, South Korea in 1974, the group expanded into the semiconductor business by acquiring Korea Semiconductor and occupies the nr. 2 position.

 Evaluation

Chart 10. Click to enlarge. Revenue development in the top 20 in the semiconductor industry from 1987 to 2013 in the different M&A categories as described above.

In chart 10 per M&A category, the development of the revenue are presented. Spin-offs (blue colors). FROM is the total revenue of the parent organisations and TO is the total revenue of the new founded companies. The same format is applied to Mergers (green colors) FROM and TO and LBO (orange colors) FROM and TO. The “others” category is a mix of companies, from which we lack qualititative data on the M&A activity).

There were some new entrants in the industry between 1987 and 2013. Some of them succeeded to make it into the top 20. There were also new entrants in the top 20, but most of them started a decade earlier. They occupy nr.2,3 and 4 in the top 20 in 2013. The nr. 1,2,3,4 all started as semiconductor companies or were embedded in a component conglomerate, like Samsung. These companies have a culture and a managerial mindset for component business. The new entrants and Intel have grown substantially to 50% of the total – top 20- revenue in 2013. Most players in 1987 were conglomerates, where semiconductor activities where managed on the impact on corporate level and not on winning the semiconductor game. The companies that went into a spin-off, horizontal merger or LBO  are together delivering 25% of the revenue in 2013. Compared to the “new entrants”, we have to conclude that companies had to go through a deverticalisation process via spin-offs, mergers or LBO have been part of a consolidation trajectory with in absolute terms no growth between 1995 – 2013.

It is tempting to speculate about the underlying causes, so here are some hypotheses:

  • With respect to the spin-offs, these where rather small companies, maybe too small to grow business, although Infineon initially shows quite some growth. But analists report a lot of cash problems in this growth period. In the end the spin-offs did not lead to substantial growth.
  • The mergers, especially the Japanese companies have declined in ranking during the period that they were still part of a conglomerate and then have tried to regain scale by merging. Again the result in terms of growth is very disappointing.
  • There is evidence of poor post-acquisition performance of large acquirors (Harford, 2005)
  • There is a study on bidding merger contests, that for the winning bidder, where before the contest each bidder had a fair chance of winning the merger contest, the stock returns of the winning bidders is outperformed by those that lost the bid. However, the opposite is true in those cases with a predictable winner (Malmendier, Moretti, Peters, 2012)
  • The LBO’s occur very late in the deverticalisation stage. The performance after 3 years of the LBO is not inspiring, both showed a severe loss of revenues. My impression also based on an interview with the CEO of NXP, van Houten, is that they were just too late with considering M&A. For Philips all options were gone, even a last possibility, a merger with Freescale was considered, but rejected by Freescale. Fortunately, the last few years NXP seems strong enough to recover from this transition.
  • Humans always seek for a “Why”, sometimes it is not there and it is just bad luck.
  • LBO’s, mergers and LBO’s are strategic interventions changing the footprint of companies, changing the structure, maybe these companies did not have a structure problem, but a portfolio problem (markets, applications, products)

I guess statements of Derek Lidow, president and CEO of market research firm iSuppli in 1996 are spot on explaining the strategic M&A decisions leading to no growth.

“….. the chip industry itself has been unable or unwilling to take the hard steps necessary for consolidation. Many chip companies are run by engineers, who tend to think in terms of technology rather than of how best to manage a product portfolio….”

“The real leverage in this kind of a deal is to do portfolio management,” he notes, which means managing groups of products by market segment or geographic region, for example, rather than by technology category. “That’s usually not done in the semiconductor industry,”

Sources

How Do Networks Handle Stress?

Our society gets increasingly networked. They are everywhere, our technology is networked, our communication is networked, we work in networks, our money is taken care of in networks (I hope) , our industries are networked and so on and so on. Never has there been a time that individuals and organisations had access to so much knowledge and technology. And that thanks to networks.

“Normal Accidents”

But there is a drawback to networks. Networks are characterised by interacting nodes, allowing a lot of knowledge stored into the system. As nicely explained in RSA Animate’s video “The Power of Networks”,networks is a next step in handling complexity.  Triggered by the 1979 Three Mile Island accident, where a nuclear accident resulted from an unanticipated interaction of multiple failures in a complex system, Charles Perrow was one of the first researchers that started rethinking our safety and reliability approaches for complex systems. In his “Normal Accident Theory”, Perrow refers to failures of complex systems as failures that are inevitable and therefore he uses the term “Normal Accidents”.

Complexity and Coupling Drive System Failure

Perrow identfies two major variables, complexity and coupling, that play a major role in his Normal Accident Theory.

Complex Systems

Proximity
Common-mode connections
Interconnected subsystems
Limited substitutions
Feedback loops
Multiple and interacting controls
Indirect information
Limited understanding

Linear Systems

Spatial segregation
Dedicated connections
Segregated subsystems
Easy substitutions
Few feedback loops
Single purpose, segregated controls
Direct information
Extensive understanding

Tight Coupling

Delays in processing not possible
Invariant sequences
Only one method to achieve goal
Little slack possible in supplies,
equipment, personnel
Buffers and redundancies are
designed-in, deliberate
Substitutions of supplies, equipment,
personnel limited and designed-in

Loose Coupling

Processing delays possible
Order of sequences can be changed
Alternative methods available
Slack in resources possible
Buffers and redundancies fortuitously available
Substitutions fortuitously available

 

 

Although Perrow is very much focused on technical systems in 1984, his theory has a much broader application scope. Nowadays, his insights also apply to organizational, sociological and economical systems. Enabled by digitization and information technology, systems in our daily lives have grown in complexity. The enormous pressure in business to realize the value in products and services in the shortest possible time and at the lowest cost, has driven our systems into formalization, reducing the involvement of human beings and their adaptivity compared to the complexity of the systems. Going through the list Perrow provided, one can understand that this “fast-and-cheap” drive generates complex and tightly coupled systems, maximizing resource and asset utilization  and doing so closing on on the maximum stress a system can cope with. From the Normal Accident Theory, we learn that complexity and tight coupling (in terms of time, money, etc…) increases the system’s vulnerability for system failure or system crises and collapses.

Building a Simple Simulation Tool to Simulate Networks Handling Stress

First I build a little simulator to play around with his models. It is based on MS EXCEL with some VBA-code added, simulating a network of max 20×20 nodes.. Each iteration, nodes (one cell with a color is a node) are added, but in each iteration also links between cells are added. Randomly each node receives a little bit of stress, which is added to the stress already built-up in the previous iterations. Every iteration., some stress is drained out of the system.. When there are a few nodes in the system, most stress is drained away, so no system stress is build-up. But after a while more and more nodes are alive in the system and at a certain moment more stress is generated than the system can absorb. When the stress in a cell exceeds a certain thresshold, the cell explodes and its’ stress is send to all the connected nodes. The distribution mechanism can be scaled from distributing the stress evenly over the connected nodes (Real life example: a flood) or transferring the amount of stress to each of the connected nodes (Real life example: information). With this little simulator, I had a nice opportunity to see whether a crises is predictable or not.

Start the video and click on the small square in the bottom right corner to enlarge.

Let’s check!

In advance, I can set a number of parameters, like how many nodes are added per iteration, how many links are created per iteration, what is the maximum stress allowed, what is the stress distribution mechanism, how much stress is absorbed by the networks eco-system. Of course, not everything is fixed: the links are placed randomly the stress addition per iteration is randomized. What is intriguing however is that with the same settings, I get very different results:

Example 1

Example 2

P7-24-2014 2-56-39 PM-E1-2-3-30-S30-100-P80 P7-24-2014-3-05-33-PM-E1-2-3-30-S30-100-P80
 In this example, beyond 60 iterations, the system is no longer able to absorp all stress, keeping system stress at 0. Between 60-100 iteration the stress in the system grows. Around iteration 100, we get the first crises. A lot of nodes are overstressed and die. So the system stress shows a drawdown., but not completely, it quickly recovers and moves into growth-mode again until it reaches another serious drawdown around 170. Bumpy, but OK I guess.  In this example, the first part of the graph is identical to example 1. But,in the first100 iterations another network of nodes with other connections then in Example 1 has been created. Another network that as you see is behaving dramatically different. So, also around the 100th iteration, we get our first drawdown, but this is a serious one. It almost completely whipes out the network. A few nodes survived and the system rebuilds itself.
CCDF7-24-2014 2-56-39 PM-E1-2-3-30-S30-100-P80 CCDF7-24-2014 3-05-33 PM-E1-2-3-30-S30-100-P80
The graph above shows how often drawdowns have occured in example 1. The more it is only a stochastic process, the more you may expect that the identified drawdowns (peak-to-valleys) stay close to the line. Only in the tail, there is sometimes a tendency to stay above the line.

 

 

 

 

 

However, in the system of example 2, almost a complete collapse takes place and you can see, what Sornette calls a  “Dragon-King”. And of-course with this value, we are in an avelanche process that swipes the stress overload through the network. According to Sornette, this is no longer a stochastic process, since it does not follow the trend line. This is his underpinning that there is something causal and thus predictable. But he is wrong. Yes it is a lot of domino stones that in a cascade destabilize each other and lead to a bigger drawdown then the verical axis indicates. But it is triggered by a stochastic process like all the others. As you can reason, this does not imply predictability. After the drawdown, one can identify the crash, not before. Sornette seems to use an old trick to hit the target. First shoot the arrow, then draw the bulls-eye around it and finally claim you never miss and your predictions are spot on.

P7-24-2014 2-56-39 PM-E1-2-3-30-S30-100-P80

In this graph, 10 simulation runs are depicted on top of each other. It shows that upto 100 iterations, the system behaves more or less identical in all the runs. However in one of the runs, during these 100 iterations a system has build up that is capable within boundaries to keep itself alive, while in all other runs, the build network is almost completely destroyed, sometimes rebuild, but in one occasion all nodes were dead. There is no way that the graph with the system stress contains enough information to predict any system behavior after iteration 100.

If we run the system not allowing it to create any links. the system stabilizes at around 3000-3500. Any nodes added above the 3000-3500 is creating a bubble and are compensated by nodes getting overstressed and killed. Since there are no links, no stress is transferred to other nodes. In other words the domino effect does not occur. The system is in a dynamic equilibrium. When the build-up of the links are allowed, and domino effects are possible, as soon as the stability line of 3000-3500 is exceeded, the system depending on its underlying network structure and the stochastic distribution of overstressed nodes determines the behavior and makes the system chaotic and no longer manageable.

Can We Predict Crises in Networks?

Recently Didier Sornette gave a TED-talk claiming he had found a way to predict crises in complex systems. See http://on.ted.com/Sornette. He shows examples from the financial world, health care and aerospace. This has the odeur of a grand achievement and it may bring us a step closer to managing or maybe even preventing crises. After my initial enthusiasm (since if this works, we can stress out stuff even further at a lower risk) I went deeper into Sornette’s work. However, I become less and less convinced that this is sound scientific stuff. But if he is right, there is a lot of potential in his theory. So, let’s dig deeper.

I also found a master thesis of mrs. Chen Li, University of Amsterdam, that in-depth tried to validate Sornette’s approach. Here is the conclusion:
“In sum, the bubble detection method is capable of identifying bubble-like (superexponential growth) price patterns and the model fits the historical price trajectory quite well in hindsight. However, fitting the model into historical data and using it to generate prediction in real-time are two different things and the latter is much more difficult. From test results, we conclude that bubble warnings generated by the model have no significance in predicting a crash/deflation.” Sornette’s claim of “a method that predicts crises” is falsified. To calculate whether a system is overstressed and to predict a crises are two different things.

The Answer Is No, But …..

So, if we can’t predict the drawdowns, we have to avoid creating bubbles. But in Techno-Human systems, we run into the phenomena of the tragedy of the commons (The tragedy of the commons is an economics theory by Garrett Hardin, according to which individuals, acting independently and rationally according to each one’s self-interest, behave contrary to the whole group’s long-term best interests by depleting some common resource). Who is prepared to respect boundaries, limit system stress and run the danger that others do not behave accordingly avoiding the system to become overstressed? Nobody wants to be a sucker, so this bubble game will probably continue, except for a few well-organized exceptions (see my blog in Dutch (Sorry) “Het managen van de groei“). Next to complicated social solutions, we can tmake the system more robust against crises by

  • Avoiding tight coupling and complexity in the deisgn of a system
  • Collecting and analyzing data on “close-call” incidents and improve the system
  • Improving the interaction between operators (people working with or in the system) and the system and apply human factors engineering

as described by Charles Perrow in 1984 among others.

Ruud Gal, July 25 2014

References

Charles Perrow, “Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies”, 1984

Gurkaynak, R.S., Econometric tests of asset price bubbles: taking stock. Journal of Economic Surveys, 22(1): 166-186, 2008

Jiang Z-Q., Zhou,W-X., Sornette, D., Woodard, R., Bastiaensen, K., Cauwels, P., Bubble Diagnosis and Prediction of the 2005-2007 and 2008-2009 Chinese stock market bubbles, http://arxiv.org/abs/0909.1007v2

Johansen, A., Ledoit, O. and Sornette, D., 2000. Crashes as critical points. International Journal of Theoretical and Applied Finance, Vol 3 No 1.

Johansen,A and Sornette, D., Log-periodic power law bubbles in Latin-American and Asian markets and correlated anti-bubbles in Western stock markets: An empirical study, International Journal of Theoretical and Applied Finance 1(6), 853-920

Johansen,A and Sornette, D., Fearless versus Fearful Speculative Financial Bubbles. Physica A 337 (3-4), 565-585 (2004)

[Kaizoji,T., Sornette, D., Market bubbles and crashes. http://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/0812/0812.2449.pdf

Lin, L., Ren, R.-E., Sornette, D., A Consistent Model of ‘Explosive’ Financial Bubbles With Mean-Reversing Residuals, arXiv:0905.0128, http://papers.ssrn.com/abstract=1407574

Lin, L., Sornette, D. Diagnostics of Rational Expectation Financial Bubbles with Stochastic Mean-Reverting Termination Times. http://arxiv.org/abs/0911.1921

Sornette, D., Why Stock Markets Crash (Critical Events in Complex Financial Systems), Princeton University Press, Princeton NJ, January 2003

Sornette, D., Bubble trouble, Applying log-periodic power law analysis to the South African market, Andisa Securities Reports, Mar 2006

Sornette, D., Woodard, R., Zhou, W.-X., The 20062008 Oil Bubble and Beyond, Physica A 388, 1571-1576 (2009). http://arxiv.org/abs/0806.1170v3

Sornette, D., Woodard, R., Financial Bubbles, Real Estate bubbles, Derivative Bubbles, and the Financial and Economic Crisis. http://arxiv.org/abs/0905.0220v1

Dan Brahaa, Blake Stacey, Yaneer Bar-Yam, “Corporate competition: A self-organized network”, Social Networks 33 (2011) 219– 230,

Chen Li, “Bubble Detection and Crash Prediction”, Master Thesis, University of Amsterdam, 2010

M.A. Greenfield, “Normal Accident Theory, The Changing Face of NASA and Aerospace Hagerstown, Maryland”, 1998

http://en.wikipedia.org/wiki/Tragedy_of_the_commons

 

 

Roadmap Eindhoven Energieneutraal 2045

In oktober 2013 starten Elke den Ouden, TU/e en ik in opdracht van Mary-Ann Schreurs, wethouder Eindhoven, en Marc Eggermont, algemeen directeur Woonbedrijf met het tot stand brengen van een roadmap, die Het verbruik van fossiele brandstoffen in Eindhoven naar 0 moet brengen in 2045. Natuurlijk is het maar een stipmop de horizon, die heel ver weg ligt, maar dit helpt toch om voor de komende jaren de juiste kant op te sturen.

Eigenlijk bestrijkt de roadmap maar een derde van de uitdaging. Een fors deel van het fossiele brandstofverbruik wordt veroorzaakt door mobiliteit (bijvoorbeeld auto’s, vliegtuigen) en ongeveer een derde wordt veroorzaakt, door het fossiele brandstofverbruik tijdens de productie, transport maar ook recyclen van alle goederen en voedsel die we in Eindhoven consumeren. Weinig mensen weten bijvoorbeeld dat het stukje vlees op uw bord zeer veel fossiele brandstof vergt. De roadmap concentreert zich op de gebouwde omgeving, huizen, kantoren, bedrijven.

De roadmap is vorige week woensdag op 2 juli gelanceerd aan het eind van een workshop waarbij we met allerlei belanghebbenden, de roadmap vertalen naar acties voor de komende jaren.

De gebieden van vernieuwing

20140712-084607-31567138.jpg

Uit de eerste discussies met betrokkenen in de beginfase van het roadmapproces, bleek al dat er drie gebieden van inhoudelijke vernieuwing aanwezig waren. In de verte was al aangegeven dat Eindhoven in 2045 energieneutraal  moest zijn. Maar op de korte termijn (linksonder) was duidelijk dat hoewel al een aantal mensen druk bezig zijn met allerlei oplossingen aan het verzinnen zijn (bij voorkeur smart…), terwijl er nog een aantal zijn, die zich afvragen wat er aan de hand is en in ieder geval nog niet actief op pad zijn. Aan de linkerkant van het pad worden al allerlei duurzame energie (deel)-oplossingen verzonnen en is er een sterk geloof in een buurtgewijze benadering. Onder het pad (in de schets rechtsonder) was er ook een groep, dei zich begon te realiseren dat de energiestromen in de vorm van gas en electriciteit van en naar Eindhoven, maar ook binnen Eindhoven zich in de komende decennia grote en dus dure aanpassingen aan de energieinfrastructuur wel eens nodig zouden kunnen zijn. (de tekening is overigens gemaakt door Jan-Jaap Rietjens).

Betekenis, bewustwording en behoefteontwikkeling

Elke en ik waren toen we begonnen niet echt deskundigen op gebied van duurzaamheid. Verre van dat, we hebben veel kennis over hoe je met een groep mensen tot een roadmap moet komen en hoe die te vertalen naar actie. Het was voor ons beiden, in ieder geval voor mij, een indringende kennismaking. Voor die tijd had ik natuurlijk wel van duurzaamheid gehoord, maar ik was niet bewust bezig met mijn gedrag aan te passen. Toen ik me begon te realiseren dat het echt met onze aardbol en dus met ons verschrikkelijk mis gaat als we zo doorgaan, begonnen we in ons gezin meer te fietsen, minder vlees te eten, proberen zo min mogelijk spulletjes in plastic te laten verpakken en plastic tassen te gebruiken. plastic apart in te zamelen en ga zo maar door. Maar zoals ik aan dit project begin zijn er velen, die zich noet bewust zijn wat we als we zo doorgaan achterlaten aan onze kinderen en kleinkinderren. De grootste uitdaging is om duurzaamheid betekenis te geven: het doorgeven van een aardbol, die goed is om op te leven voor alle levende wezens op deze aarde. Daarnaast weten veel mensen niet wat dan erg belastend is voor het milieu. Dus zolang je niet bewust bent van die belasting, kun je ook niet sturen naar meer duurzaamheid. bewustwording is het tweede sleutelbegrip. En ten
slotte ontstaat er de vraag naar oplossingen. Als die vraag niet ontstaat, gaat het bedrijfsleven niet investeren, want de bedoeling is dat bedrijven waarde creëren en geld verdienen om te kunnen voortbestaan en verder te ontwikkelen.

Waardeladder

Om een energiesysteem aantrekkelijk te maken voor gebruikers en eigenaars zijn een aantal zogenaamde waardedrijvers (onderste rij in de afbeelding) van belang. Een paar belangrijke waardedrijvers als voorbeeld: Natuurlijk is op de eerste plaats de bijdrage aan de vermindering van fossiele brandstoffen van belang, maar uiteraard ook de economische waarde (betaald zich de investering wel terug?). Veel energiesystemen scoren slecht op de architectonische waarde (ik vind het niet mooi, ik wil zo’n ding niet in de buurt van mijn achtertuin). Als er keuzes moeten worden gemaakt tussen systemen dan zullen die systemen verschillen op hun score op de waardedrijvers. Sommige gebruikers zullen andere keuzes maken dan andere. Als je dan de vraag stelt waarom geef je aan dit systeem de voorkeur, dan hoor je een hoger liggende laag van “waarde drijvers”. Door dit voor elke laag te herhalen, kom je uit op een verzameling van eindwaarden (gerelateerd aan het einddoel), maar ook instrumentele waarden (die iets zeggen over de manier waarop je het einddoel wilt bereiken). Belangrijk is om te realiseren dat mensen verschillen en dus vanuit andere eind- en instrumentele waarden tot andere keuzes komen. Dit is gebied wat veel meer onderzoek vergt en helpt met het huidige aanbod van energiesystemen veel beter te laten aansluiten aan de behoefte van (verschillende) mensen. 

Energiesystemen

Energie is een zeer complex thema. Er zijn zeer veel verschillende technologiëen nodig om het fossiele brandstofverbruik naar 0 te brengen. Het is de uitdaging om kennis op te bouwen, welke systeemconfiguraties voor welk soort woon- of werkomgeving geschikt zijn.
Bovendien is het gebied technologisch nog sterk in beweging. We hebben nig niet echt een goede oplossing voor electrische energieopslag. Het kan wel, maar het is erg duur of erg zwaar. Het kan nog veel kanten op. Dus als we investeren, hoe zorgen we er dan voor dat de investeringen niet in de toekomst te snel afgeschreven moeten worden.

Energieinfrastructuur

In en op de bodem van Eindhoven liggen zeer veel infrastructuren, gas, water, electra, data, warmtenetren, glasvezel, riolering, wegen, spoorlijnen. Infrastructuren vergen grote investeringen, maar daarnaast bepalen ook wie wel en wie geen toegang krijgt. De verwachting is dat zeer veel energie lokaal wordt opgewekt en verbruikt. Echter, de zonnepanel
en geven alleen energie op een heldere dag als de zon aan de hemel staat. Hoe die variaties tissen dag en nacht, tussen zomer en winter op te vangen. Hetzelfde geldt voor warmte en koude. Als iedereen een elektrische auto voor de deur heeft staan met een oplaadpunt aan huis heeft dat gigantische consequenties voor de infrastructuur, want er moet opeens een heleboel stroom worden geleverd.

20140712-084606-31566923.jpgEen energieneutrale oplossing voor Eindhoven vergt inzicht en kennis op zeer veel gebieden. Bijvoorbeeld: met betrekking tot het opwekken van energie via zonnepanelen blijkt dat niet elk dak geschikt is. Kijk bijvoorbeeld naar de geschiktheid van je eigen dak op de zonneatlas.Ook met betrekking tot opwekking door middel van wind zijn er beoperkingen. Op daken is er twijfel of er goede oplossingen zijn (maar die race is nog niet gelopen, kijk bijvoorbeeld naar IRWES). Dan is er de optie van de grote windturbines, maar door het nabij gelegen vliegveld  is het gebied waar dit kan ook beperkt. Zo is er voor elke laag de huidige situatie en de mogelijkheden op de kaart van EIndhoven te leggen en zullen er waarschijnlijk andere energiesystemen mogelijk of onmogelijk zijn. 

Maatschappelijke vernieuwing

20140712-084607-31567228.jpg

In innovatie stromen de geode ideëen als onderdeel van een groter geheel in de toepassing. De slechte ideëen moeten bij voorkeur tegen zo laag mogelijke kosten uit de innovatiestroomworden verwijderd. Ruwweg zijn er drie grove stappen. Is het op zichzelf een goed idee? Een van de dilemma’s is dat een goed idee voor iedereen iets anders betekent. Als veel partijen zich allemaal positief over een idee moeten uitlaten en ook nog werk en geld daarin moeten stoppen, dan zal duidelijk zijn dat de kans op succes dat het idee dit overleeft snel veel kleiner wordt. Daarom heeft innovatie in netwerken niet alleen veel verbinding nodig aan de operationele kant, maar ook aan de beoordelende kant. Maar vaak blijkt dat niet het geval en gaat een potentieel goed idee ten onrechte ter ziele.

Tenslotte is er ook de uitdaging om de vernieuwing of innovatie te organiseren. Er zijn vier clusters van partijen hierbij betrokken:
– de overheden
– het bedrijfsleven
– de kennisinstituten
– de burgers, gebruikeurs en eigenaren.

Wat het ingewikkeld maakt is dat iedere partij voor een deel eigenaar is van de energie uitdaging, maar ook zelf deel moet worden van de oplossing, sterker nog deel moet worden van het bedenken van de oplossing. Het is mij duidelijk geworden dat de wereld in 2045 er behoorlijk anders uitziet, zowel technologisch, maar ook sociaal en maatschappelijk. Diepgaande veranderingen zijn nodig en we staan nog maar aan het begin.

Wilt je meer lezen dan volgt hier wat literatuur, die mij erg geholpen heeft om inzicht te creëren.

Rest mij om iedereen uit te nodigen om zich te verdiepen in deze materie en mee te doen! Het is iets van ons allemaal!

Ruud Gal

Referenties:

Visie en roadmap Eindhoven Energieneutraal in de gebouwde omgeving
Persbericht Lancering Roadmap
Rapport Eindhoven Energieneutraal

Het managen van grenzen aan de groei

Ik merk in Nederland weinig van het werk van Elinor Ostrom. De Amerikaanse professor Elinor Ostrom (1933-2012) heeft in 2009 als eerste vrouw een Nobelprijs voor de economie gewonnen. Het onderzoek van Elinor Ostrom besteedt aandacht aan de omgang van samenlevingen met ecosystemen. Zij kwam tot de conclusie dat veel maatschappijen een manier van omgang weten te creeëren waarbij voorkomen wordt dat voorraden uitgeput raken. Hierbij legde zij er nadruk op dat het politieke bestuur hierbij niet altijd even effectief is, het organiserend vermogen vanuit de samenleving zelf is soms veel effectiever.

Onze overheid is druk bezig om allerlei taken af te stoten en de burger op te peppen tot participatie. Ik heb het gevoel dat Elinor Ostrom voor een heleboel taken handvatten aanreikt op lokaal gemeenschapsniveau om die zaken goed te organiseren. Het is op z’n minst het proberen waard.

Er is meer naast de Publieke en de Private Zaak ….

Volgens Elinor Ostrom, kunnen goederen en diensten in vier categorieën langs twee dimensies worden ingedeeld:

  • Uitsluiting van mogelijke begunstigden
    Uitsluiting refereert aan hoe moeilijk het is om personen uit te sluiten van het gebruik van een goed of een dienst.
  • Vermindering van beschikbaarheid
    Vermindering refereert naar de mate dat consumptie van de ene persoon de beschikbaarheid van het goed of de dienst voor consumptie van anderen vermindert

PowerPoint Presentation

Voorbeelden:

Clubgoederen:              Theaters, sport- of hobby-clubs

Publieke goederen:        Vrede en veiligheid, defensie, kennis, brandweer, weersvoorspellingen

Private goederen:           Voedsel, kleding, auto’s

Collectieve Goederen:    Drinkwatervoorzieningen, meren, lucht, bossen, visgebieden, energie, niet-recyclebaar
afval, parkeerplaatsen

Hier zien we al één karakteristiek van haar werk. In dit simpele plaatje zitten al twee stromingen (communistisch, socialistisch en liberaal) braaf naast elkaar, die al heel lang elkaar de koppen in aan het slaan zijn. Voor het eerst wordt er gekeken wat werkt beter en waarom en waar geen van beide een goede oplossing bieden, is er een alternatief.

Laatste opmerking, dit schema wekt de indruk dat de aard van de goederen bepaald in welk kwadrant de goederen terecht komen, maar er is altijd een keuze of systeemcondities, die afwijkingen (met natuurlijk een aantal nadelen) mogelijk of noodzakelijk maken.

Het totaal systeem

Elinor Ostrom beschrijft collectieve goederen systemen (“Common Resource Pools”) als een open ecosysteem. Hieronder zie je het plaatje:

PowerPoint Presentation

Het systeem zit ingebed in een hogerliggend systeem, dat sociaal-economische en politieke randvoorwaarden bepaald (S). Verder is er een resource system, bijvoorbeeld een meer en daarin zwemmen vissen (resource units). Users (vissers) vangen de vissen uit het meer (interactie 1) en zeer vaak dreigt het meer overbevist te raken (interactie 2), waardoor de gebruikers op termijn onvoldoende inkomsten en eten uit het meer kunnen halen (uitkomst oude situatie).  Wat voor een regels (governance systeem) moeten we afspreken om deze situatie te voorkomen? Elinor Ostrom heeft dit systeem nog veel verder uitgewerkt en allerlei aspecten  geïdentificeerd, die in een analyse en herontwerp moeten worden meegenomen. Deze zijn niet vermeld, maar bij gebruik is het een waardevol overzicht, waarvan moet overwogen om deze wel of niet mee te nemen.

Niet door de overheid, maar door de gemeenschap

Opvallend is dat dit “governance” systeem niet door de overheid is opgelegd, maar spontaan door zelforganisatie in de gemeenschap ontstaat. Verder valt op dat het een lerend systeem is, als het “governance” systeem goed is opgezet worden de regels door de betrokkenen net zolang aangepast tot het systeem blijkt te werken.

Elinor Ostrom heeft honderden casussen onderzocht en komt tot een aantal interessante kritische succes factoren.

  • Goede gedefinieerde grenzen
    Individuen of huishoudens met rechten om “resource units” te onttrekken aan de “common resource pool” en de grenzen aan de “common resource pool” zelf zijn helder gedefinieerd.
  • Congruentie
    Het verdelen van de voordelen door toewijzingsregels is ongeveer evenredig met de kosten van ontrekken van “resource units” aan het “resource systeem”, zoals bepaald door kostenregels (wat telt wel mee in de kosten en wat niet).
    Er zijn regels voor het toe-eigenen van “resource units”, die restricties opleggen in tijf (hoelang mag er worden gevist), plaats (waar mag wel en niet worden gevist), technologie (sleepnetten niet toegestaan) en de hoeveelheid resource units (visquota). Deze regels zijn sterk lokaal bepaald.
  • Aanpassen van de operationele regels
    Diegene, die met de operationele regels te maken hebben mogen participeren in het proces om de operationele regels aan te passen
  • Controle
    Diegene, die actief de condities van de “common-pool-resources” (het meer) en het gedrag van gebruikers bewaken moeten aan de gebruikers verantwoording afleggen of zijn zelf gebruiker.
  • Redelijke sancties
    Gebruikers, die de regels overtreden, krijgen een sanctie opgelegd, afhankelijk van de context en de ernst van de overtreding door andere gebruikers of door aangestelde personen, die verantwoording afleggen aan de gebruikers of beide
  • Conflicten oplossen
    Gebruikers en aangestelde personen hebben snel toegang tot goedkope, lokale plaatsen om hun conflicten op te lossen
  • Recht op zelf-organisatie
    Het recht van gebruikers om hun eigen instituties in te richten wordt door de overheid erkend

Tenslotte voor collectieve goederen systemen, die onderdeel zijn van een groter systeem geldt aanvullend

  • Inbedding
    Collectieve goederen systemen zijn onderdeel en ingebed in een groter systeem met meerdere lagen

Toepassingen

Zoals gezegd, wij staan voor een heleboel uitdagingen als moderne samenleving.

Er zijn grenzen aan onze groei. Daar waar het gaat knellen, zullen we moeten kijken hoe we de beschikbare middelen op een faire manier verdelen.

Gemiddeld groeit het GDP in de wereld met 2-3 % per jaar. Er komen steeds meer mensen op deze wereld en de economische groei van de afgelopen jaren was nep. Die moeten we terugbetalen, helaas niet diegene die er een vermogen mee hebben verdient, maar wel diegene, die nu de rekening krijgen en diep in de schulden zitten. Iedereen zit te kijken naar de AEX-index en hoopt op de tijden van weleer, ik denk dat het realistischer is om onze consumptie aan te passen aan wat we produceren en verdienen.

De overheid stoot veel taken af, aangezien er grenzen zijn aan de bestuurbaarheid en betaalbaarheid.  Hoe richten we de zorg, lokaal in? De transitie naar privatisering heeft helaas weer een hoop pervers gedrag afgeroepen en sinds de privatisering zijn dus de kosten dramatisch en onbeheersbaar omhoog gegaan. Het lijstje van kritische succes factoren van Elinor Ostrom helpt bij het begrijpen van dit systeemgedrag.

De hele omslag naar duurzame energie. Duurzame energie verbruikt heel veel oppervlakte, hoe gaan we dat verdelen?

 

Conclusie

Elinor Ostrom werk nodigt uit om uit te proberen en te leren, hoe we onze samenleving beter geschikt maken om  te gaan met beperkingen zonder meteen weer door te schieten in verwijten over en weer tussen liberale en socialistische kampen. Haar aanpak heeft trekjes van beide. Daar zit ook een risico in dat beide kampen hierin redenen zien om het af te schieten.

Natuurlijk is haar benadering geen oplossing voor alles, maar het is een veelbelovende start. Bovendien denk ik dat er al heel veel van dit soort zelf-organisatie in onze samenleving bestaat, zonder dat we het een Collectieve Goederen – systeem noemen. Een heel mooi voorbeeld zijn onze waterschappen, die notabene bijna door de Nederlandse overheid waren afgeschaft http://www.rtlnieuws.nl/nieuws/binnenland/kamer-wil-waterschappen-opheffen.

Blijkbaar niemand in Den Haag, die het werk van Elinor Ostrom kent. Gelukkig is door een internationaal rapport, dit voorkomen.

Dus erkenning van dit soort systemen heeft zelfs al meerwaarde om met het snelle besliswerk van tegenwoordig, te vermijden dat we de kinderen met het badwater weg gooien.

Bronnen

http://managementscope.nl/manager/elinor-ostrom

http://www.bol.com/nl/p/governing-the-commons/1001004000830387/

 

 

 

Hoera, voortaan kunnen we crises beter voorspellen?…. Mooi niet.

Ik ben al enige tijd geïnteresseerd in complexe en gecompliceerde systemen, in duurzaamheid, de interactie tussen technologie en mens/samenleving. Vooral de besturing van deze systemen is wat mij intrigeert en wat ook sterke raakvlakken heeft met mijn vakgebied “Innovatiemanagement”. Wat dat betreft is het smullen in het huidig tijdsgewricht, want er zijn in deze domeinen onopgeloste problemen genoeg, die een behoorlijke maatschappelijke relevantie bevatten.

Recent kwam ik in aanraking met het werk van Didier Sornette. Sornette is hoogleraar aan de leerstoel “Entrepreneurial Risks” aan de EHT Zürich. In juni 2013 heeft hij wat van zijn gedachtengoed gedeeld via TED.

Anders dan Taleb (auteur van de boeken “The Black Swan” and “Antifragile”), die ons adviseert om toch vooral te investeren in zaken met alleen maar “upwards potential” (ik refereer naar het boek “Antifragile”), beweert Sornette dat juist het geloof in de mythe van het opwaartse potentieel een van de aanjagers van crises is.

Sornette stelt dat in onze samenleving er een heilig geloof bestaat in de mythe, dat er welvaart gecreëerd kan worden uit het genereren van schulden. Tot 1980 werd de hoeveelheid geld in omloop in balans gehouden door dit te relateren aan productiviteit. De laatste keer dat we dat niet hadden gedaan (1929) was ons slecht bevallen. Maar 50 jaar later is de les verleerd en wordt de hoeveelheid geld in omloop gerelateerd aan consumptie en aan schulden. En de groei niet langer aan productiviteit verbetering (ongeveer 2-3 % per jaar), maar aan groeiende schulden (d.w.z. nog in de toekomst te ontwikkelen productiviteitverbetering). En daar was ie dan: “de mythe van de perpetuum geldgenerator”.

Salaris-consumptie

Het aandeel van de salarissen en de private consumptie als een percentage van het GDP voor de Verenigde Staten, de Europese Unie en Japan: Bron: Michel Husson, http://hussonet.free.fr/toxicap.xls

Het is niet de bedoeling om oude koeien uit de sloot te halen, maar de kern van Sornette zijn werk is dat hij de “bubbles” kan opsporen en dat zonder ingrijpen onvermijdelijk na zo’n “bubble” een heftige crisis volgt, die hij binnen een bepaalde waarschijnlijkheid kan voorspellen. Deze crises worden eufemistisch faseovergangen genoemd en inderdaad ze vertonen veel gelijkenis met faseovergangen in de fysica. De mechanismes zijn:

  • Het aanwezig zijn van één of meerdere stressfactoren (bijv. GDP op bases van productiviteit (salaris) vs. GDP op basis van consumptie en schulden)
  • De aanwezigheid van positieve feedback (zichzelf versterkende terugkoppeling)

Door de steeds sterker wordende stress te volgen wordt met een bepaalde waarschijnlijkheid een crises, een “dragon-king”, zoals Sornette ze noemt, voorspelbaar. Zijn theorie is in staat gebleken om niet alleen in de financiële wereld, maar ook op andere gebieden goede voorspellingen te doen, zoals aardbevingen, landverschuivingen, epilepsie, geboorte, metaalmoeheid bij raketten en ook de huidige overbelasting van onze aarde door de mensheid.

cover

 

Bron: W. Steffen, A. Sanderson, P. D. Tyson, J. Jäger, P. A. Matson et al.,”Global Change and the Earth System”, Executive Summary, IGBP Secretariat, Royal Swedish Academy of Sciences, 2004

Hier staan een aantal stress factoren, die allemaal een steeds sterkere groei laten zien. CO2, N2O, CH2-concentraties in de atmosfeer, ozonlaag, oppervlakte temperatuur, overstromingen, ecosystemen in de oceaan, de veranderende structuur en de biogeochemie aan de kust, verlies aan tropisch regenwoud, de hoeveelheid gedomesticeerd land en de afnemende biodiversiteit.

Sornette maakt de inschatting dat de komende decades de kritische grenzen zullen bereiken en dan zullen worden gedwongen om in een zeer korte tijd diep terug te vallen en hopelijk de kans krijgen naar een niveau van belasting van het milieu terug te komen die de aarde kan absorberen (duurzaamheidsevenwicht).

YouTube Link Didier Sornette: How can we predict the next financial crises

Zijn werk heeft mij weer een aantal “aha”-ervaringen opgeleverd met betrekking tot duurzaamheid en, ik heb ze hieronder vastgelegd.

Mijn conclusies met betrekking tot een transitie naar een duurzame samenleving:

  • Het is een illusie om te denken dat we de huidige manier van leven en ons organiseren kunnen volhouden.
  • Het is ook een illusie om te denken dat technologie dit voor ons gaat oplossen. Technologie kan misschien het tijdstip van de crises wat naar achteren schuiven, maar het fundamentele probleem van een samenleving met versterkende terugkoppelingen vraagt om een fundamentele politieke, sociale en economische doorbraak. Toch stoppen we als samenleving meer in technologieontwikkeling dan in sociale en misschien wel politieke innovatie (bijvoorbeeld het werk van Elinor Ostrom op gebied van Common Pool Resources)
  • Technologie bepaalt wel de relatie tussen het welvaartsniveau wat haalbaar is gegeven een duurzame belasting van ons milieu, maar gaat ons niet redden als we ons gedrag en onze samenleving niet op fundamenteel andere principes gaan herontwerpen.

Bronnen:

 

Fragile And Anti-fragile: Two Sides Of The Innovation Coin

Currently I am reading “Antifragile: Things That Gain from Disorder” by Nassim Nicholas Taleb. It is a provoking book. Being active in innovation for the last 30 years, a lot is recognized in daily innovation practice.

Anti-fragile is described by Nassim Nicholas Taleb:

“Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder, and stressors and love adventure, risk, and uncertainty. Yet, in spite of the ubiquity of the phenomenon, there is no word for the exact opposite of fragile. Let us call it antifragile. Antifragility is beyond resilience or robustness. The resilient resists shocks and stays the same; the antifragile gets better”

Taleb is very much emphasizing that contrast between anti-fragile and fragile, where he personally is very much in favor of anti-fragile behavior.

Anti-fragile sounds very new, but it isn’t. Already Prahalad & Hamel refer to anti-fragile in their book “Competing for the Future”. In my view companies are successful in innovation with demanding customers and creative, dedicated, excellent employees embedded in a culture and an organisation that enables the fastest and cheapest learning loops. Like Taleb, Prahalad c.s. emphasize making mistakes as OK, as long as the cost in time and money is low.

In this blog, I would like to point out that fragility and anti-fragilty are interacting phenomena and together they have pushed our society in an innovation tornado the world has never experienced. My hypothesis is that both behaviors are valuable and interact with each other, and with respect to innovation have a non-linear amplifying effect on each other.

The following steps are discussed below, the anti-fragility loop which gradually transforms into the fragility-loop. The fragile loops makes anti-fragility loops faster, which leads again too more fragility loops and so on. With this increasing speed we run the risk of destabilizing our social systems. Fragile systems are big and complex and lack observability and transparency. Therefore observability and transparency must be enhanced by legal and media bodies in order to keep the system at a sufficient ethical level.

The Anti-fragile Loop

Our anti- fragility loop starts with an unbalance between a challenge and someones’ or organisational or even society’s competences. Step one is to recognize the unbalance before the others do. The mismatch between challenge and competences requires exploring unknown territory. The best way is to decompose the mismatch in a portfolio of small activities. If one activity fails, another one may be successful. Independency and redundancy is build in the approach. Although finding solutions maybe difficult, it is not complex. Each activity is a learning vehicle, keeping cost of mistakes low and re-iterating the loop until each problem is solved.

In the end solutions are generated. In this world one can plan activities, but not the outcomes. Whether solutions are found or not, competences develop. This complete process is anti-fragile behavior. We are only interested in options with a low loss (called learning) and a high potential value or profit.

The world gross product is growing 5% annually. That means that everything that is growing faster then 5% per year is in fact destroying value somewhere, especially if we talk about first of a kind products and that is what anti-fragile systems are supposed to produce. An easy answer is that all inefficient and ineffective value creation is substituted by this above average growth by the first of a kind products. But, especially if power systems are in place and they are, is not necessarily true. The indirect impact of breakthrough solutions is almost by definition unknown and not transparent. Cause and effect relations becomes more clear, once the volume of the business is high enough and the business is more in an improvement then in an breakthrough mode.

In general, the first solution is not the best, so several iterations may be needed to find a real solution that brings satisfactory performance. Now, gradually the second loop, the so-called fragility loop comes in.

The Fragile-Loopfragility-loop

Although the unbalance between challenge and competencies is reduced, innovation does not end here. There is a lot to win by eliminating the introduced redundancy. Often in this stage of the industry life cycle several solutions compete to become the dominant design, the design accepted by the industry (Utterback’s “Mastering The Dynamics Of Innovation“.

Gradually cost price becomes a key value driver. On-going cost reduction lead to increasing dependencies and trade-off decisions between the different business functions, optimizing product functionality, production cost, investments and order lead time. Once a dominant design is established, parts of the product may become outsourced in order to leverage learning curve / volume effects for these parts by sharing suppliers across the industry. This will lead to specialization and to decomposing the total system in a network of interdependent and inter-transactional organizations, all adding value towards the value proposition to the end-customer. In cost dominant industries, the control on the interfaces is more and more based on the power balance between the organizations, shifting costs and profits in the interest of the most powerful organizations. The old Michael Porter book “Competitive Strategy” provides an excellent framework to understand the underlying drivers of power in industries.

Squeezing all resources out of the system, the system becomes very sensitive to all kinds of undesired variances, which quickly lead to extra cost and impact margins.The system tries to maintain its’ balance by discipline, planning and powerplay. This is why I call this the fragility-loop. Complexity and structural elimination of resource claims makes the system fragile. The total system / network becomes so large that they are not allowed to fail, since that may have a devastating impact (example: the recent banking crises, failure of electricity supply, the crises in the construction industry).

The Social Loop

Social loopThe overall network gradually transforms towards a negative sum game. Prices have to go down, one has to grow in volume to make money and if growth has disappeared, it gets tough. The complexity, the power games at the interfaces, the disappearing control and accountability for the overall system behavior transforms it towards an increasing rational, a-moral system. And this is even worse, since the complexity causes transparency to decrease. The customer or citizen is not able to notice that a product is using components from a supplier that uses child labor to save costs. As customer you can not really see how healthy products are. As customer you can no longer grasp the risk profile of different financial products offered by your bank. As customer, you have no idea what happens with all your personal data and what your mobile phone, via apps like Talking Tom is sending to all kind of companies. Therefore external bodies with legal or media power are needed to compensate for the lack of observability and transparency and keep the system within legal and ethical boundaries.

Big complicated systems need people that behave predictable and disciplined (too much variances in behavior will only lead to extra cost). Most people are risk averse and will feel pretty comfortable in these systems (Daniel Kahneman, “Thinking Fast, Thinking Slow“). After enough stability is reached in terms of way-of-working and using standardized technology, expensive human interaction is gradually removed from the system by mechanization and automation transforming the system to higher efficiency, at the cost of learning ability, responsiveness to external changes.

Taleb in his book is rather negative about the fragility world, but I tend to disagree. Although the fragility loop can be perceived as a negative pattern and for sure it has its’ crosses to bear, but our complicated systems, our bureaucracies also have brought a lot of wealth and comfort (for example: a television set for 300 euro) and outsourcing and off-shoring have created opportunities for regions to develop, but this all comes at a price.

More Fragility Leads To More Anti-Fragility

Return loopIsn’t it strange, we have gained more and more knowledge and never in the history of human kind, we achieved such a deep understanding of the world and ourselves. But in our perception, and in real life, everybody has an uncomfortable perception of an increasing speed of change in our lives and our environment. The fragile system has made the anti-fragile system learn faster and cheaper, but also the fragile system it selfs learns faster and cheaper. This explains the shortening of industry, organization and product life cycles.

This is leading to an increasing non-linear, chaotic (in the definition of complexity theory) behavior of our total society and our environment, especially now at the brink of a new economy that is based on information.
without growth of our resource demands?
We live in exciting times.

Conclusion

At a society level, fragile and anti-fragile strengthen each other towards more transformational speed. This system runs in my view two risks:

– in the end the whole game is fueled by the sun. We are getting more and more aware of the physical and biological limits of our Earth. Our largest systems have become very fragile and difficult to transform without destabilizing society itself. The transformation to a sustainable society is awesome and if it fails to be on time, it will destabilize the earths ecosystems and it will destabilize our societies being part of the earth’s ecosystem.

– these sustainability issues are addressed too slow by the fact that the economic system described above is fueled by growth. Growth, as we know it, will be limited in the future. The question is if we can establish value added growth without growth of the demands on the eco-system.

– the complexity of our society leads to less transparency, which require a system that maintains ethical boundaries. The model discussed shows that only planned models lead to fragile systems and only anti-fragile systems lead to unacceptable inefficiencies.

fragility, antifragility, complexity and innovation

Managing Complexity

In our more and more complicated world, we are looking for tools to help us identifying the right interventions.

A few decades ago Peter Senge introduced systems thinking. Moving away from simple cause-effect analysis, he inspired us with his thinking in reinforcing and balancing loops in a complex system. Eric Berlow shows perfectly how to use systems diagrams for identifying the key interventions in order to make a change.

Ecologist Eric Berlow doesn’t feel overwhelmed when faced with complex systems. He knows that more information can lead to a better, simpler solution. Illustrating the tips and tricks for breaking down big issues, he distills an overwhelming infographic on U.S. strategy in Afghanistan to a few elementary points.

TED Senior Fellow Eric Berlow studies ecology and networks, exposing the interconnectedness of our ecosystems with climate change, government, corporations and more.

EXERGIE in plaats van ENERGIE besparing!!

Duurzaamheid… uuh…..

Op dit moment zijn vele mensen actief betrokken bij het meer duurzaam maken van de samenleving en staat duurzaamheid hoog op de agenda bij overheden, kennisinstituten, bedrijven en particulieren. De consequenties van het te snel verbruiken van fossiele brandstoffen mag ruim 40 jaar na het uitkomen van het rapport van de Club van Rome langzaam bekend worden verondersteld….hoop ik.

Toch staan we nog maar aan het begin van een gigantische transformatie gezien het feit dat nog steeds maar heel weinig van alle energie uit duurzame energiebronnen (zon, wind, water en biomassa) komt. En het is hoog tijd dat we echt stappen gaan maken.

De huidige klimaatsveranderingen kosten nu al volgens de WHO per jaar 150.000 mensen het leven.

Tijdens mijn speurtocht kwam ik de rapporten tegen van Ecofys. Volgens hun studie uit 2011 voor het WWF moet in 2050 ongeveer 50% bespaart worden op energiegebruik en bijna 100% van de in 2050 gebruikte energie moet dan duurzaam zijn. Alleen voor een heel klein deel zal in 2050 energie uit de fossiele brandstoffen, zoals kolen, gas en olie worden gehaald.

Heb je al een idee hoe jij die 50% energiebesparing gaat halen?

Energiebesparing kan door het isoleren van huizen, het zuinig omgaan met energie (trui aan de thermostaat een graadje lager, geen computers, Tv’s ..etc.. onnodig aan laten staan, wat dacht je van de fiets) en het aanschaffen van energiezuinige apparaten.

Daarnaast ook door te zorgen dat er minder energiefluctuaties ontstaan (DUS: niet iedereen s’avonds om 7 uur de vaatwasser aan), waardoor extra centrales nodig zijn om de pieken op te kunnen vangen.

De vraag is hoe gaan we uiteindelijk 50 % energiebesparingen in 2050 voor elkaar krijgen? In de wereld, in Nederland?

Al googelend stuitte ik op een interessante presentatie van Arnold Grubler van IIASA. Arnold Grubler heeft zich bezig gehouden met Urban Energy Systems. En terecht wijst hij op het feit dat we op stedelijk niveau nog niet zo goed naar energiehuishouding hebben gekeken, wel op wereld, landelijk en huishoudniveau, maar niet op een stedelijk niveau. Dat is raar want nu al zit 50% van de wereldbevolking in een stedelijke omgeving (steden met meer dan 100.000 inwoners). Volgens Grubler ontbreekt het ons eigenlijk nog aan goede modellen om op stedelijk niveau goed te kunnen analyseren en keuzes te maken.

Er is kwaliteitsverschil in energie

Arnold Grubler zette mij op het spoor dat de ene energie de andere niet is. De figuur die mij triggerde was een weergave van energiestromen voor de stad Vienna.

Vienna

Wat je hier ziet is een zogenaamde Sankey-diagram, waarin secundaire energie (energie, die al is opgewerkt zodat de samenleving ze kan gebruiken), omgezet wordt naar Final Energy (energie, zoals die wordt afgenomen door de eindgebruiker), en uiteindelijk naar energie (Useful Energy), die wij echt gebruiken. Nu blijken er twee soorten verliezen, allereerst het verlies van energie als totaal (dat is in het voorbeeld van Wenen ongeveer 50%), maar daarnaast is er ook nog verlies van de bruikbare energie, de zogenaamde exergie.

Wat is Exergie?

Zonder nu weer in allerlei formules te duiken vond ik een aardige beschrijving op een website van de TU Delft, afdeling Engineering Systems & Services: http://www.tbm.tudelft.nl/over-faculteit/afdelingen/engineering-systems-and-services/sectie-ei/medewerkers/lydias/exergie/inleiding/introductie/.

Citaat:

“Energiestromen hebben allerlei toepassingsmogelijkheden, zoals ruimtes verwarmen, verlichting en motoren laten draaien. Hoe meer toepassingsmogelijkheden een energiestroom heeft, hoe meer waarde zo’n stroom vertegenwoordigt. Zo vertegenwoordigt elektriciteit een hoge waarde. Elektriciteit kan bijvoorbeeld gebruikt worden om een straalkacheltje te laten werken, een lamp te laten branden en een mixer te laten draaien. Heet water heeft minder waarde want je kunt er praktisch alleen maar een ruimte mee verwarmen of mengen met koud water om te gebruiken als warm badwater. Het aantal toepassingsmogelijkheden of de waarde van een energiestroom, wordt ook wel aangeduid met de kwaliteit van die energiestroom.

Vergelijk het maar met geld. Met een muntstuk van vijf gulden kun je meer doen dan met twee kilo appels ter waarde van vijf gulden; je kunt met dat muntstuk immers gemakkelijker peren kopen dan dat je iemand vindt die jouw appels voor peren wil ruilen. Zo is elektriciteit te vergelijken met geld, en warmte met appels (of peren).”

Weer terug naar het plaatje van Wenen. Daar vindt in het systeem een behoorlijk verlies van hoogwaardige energie plaats, namelijk van 100% naar 17 % uiteindelijk omgezet naar iets bruikbaars.In die omzetting vindt zo’n 66% van de inefficiëntie in het uiteindelijke gebruik plaats.

Kan dat niet veel beter en waar moeten we aan gaan werken?

Ook in de US zijn ze wakker geworden want er is een studie van de American Council for an Energy-Efficient Economy (ACEEE), die tot een vergelijkbare conclusie aan het komen is (Zie een blog “Forget Energy Efficiency, Think Exergy” van Katherine Tweed op de GreenTech Media website). Dat is een take-away: We gaan met deze nieuwe benadering niets winnen, als onze policymakers, gebruikers en bedrijven niet op deze manier naar energie gaan kijken.

In Nederland heb ik werk op dit gebied weten te vinden vanaf 2007 van TU Delft, afdeling Engineering Systems & Services. Met zelfs een voorbeeld van een Exergieplanning van de regio Parkstad Limburg:

regio aanpak

http://www.ribuilt.eu/Portals/0/Docs/Partners/Nieuwe_Energie/Publicaties/An_Exergy_Planning_Approach_for_the_Region_Parkstad_Limburg.pdf.

Een voorbeeld op gebiedsniveau. Op deze wijze worden allerlei aktiviteiten zoals industrie, allerlei gemeentelijke en buurtvoorzieningen, huishoudens en met elkaar verbonden en wordt er hoogwaardige energie bespaart. Helaas heb ik nog geen echte concrete kosten-baten analyse gezien.

En exergieverbetering in een huishouding?

Effe googelen en daar hebben we weer een leuk onderzoekje, dit keer uit Zweden: “Exergy Analysis in Buildings : A complementary approach to energy analysis” Marco Molinari uit 2009. Hier een plaatje uit zijn verhaal:

househoilexergy

De Carnot-factor zegt iets over hoe zuinig er met exergie wordt omgegaan (1 = perfect, kan niet beter en hoe dichter bij de 0, hoe meer verkwisting).

Om die 50% energiebesparing te vinden, moeten hier toch kansen liggen. Op de huidige manier gooien we heel veel weg.

De eerst stap is om uit te zoeken hoe een exergie-zuinig huishouden er uit ziet….

Diversity & Inclusion, the Key Success Factor For The Human Race

When I was watching the TED talk of Matt Ridley: When Ideas Have Sex, I got the insight that the interaction between people beyond their own family is one of the differentiating factors that explain the success of Human Beings compared to other species, amongst others the Neanderthalers.

In fact Diversity & Inclusion makes it possible to leverage the collective know-how in the Human Race and give access to systems and solutions that are impossible for a single human being or its’ family to completely understand, build and leverage.

The ability to interact, share and transact with people not of your kin make Human Beings unique and the most successful species on earth. Let’s celebrate this, but also realise that approximately 80 % of humanity have no access to this interacting, knowledge and technology sharing network. So, there is a lot of work to do and a big opportunity waiting for us all.

About Matt Ridley:

At TEDGlobal 2010, author Matt Ridley shows how, throughout history, the engine of human progress has been the meeting and mating of ideas to make new ideas. It’s not important how clever individuals are, he says; what really matters is how smart the collective brain is.

Matt Ridley argues that, through history, the engine of human progress and prosperity has been, and is, “ideas having sex with each other.”

Put A Strategy To The Test By Gaming

Recently I was asked to design and facilitate a game to test a strategy, the company was considering to implement. The last years the demand for support on dealing with complex multi-player situations is steadily increasing. due to the increase in strategic uncertainty and the underlying drivers for more open innovation and system innovation. Martin Reeves and Mike Deimler from the Boston Consulting Group confirm in their study a steadily decrease of strategic predictability over the last decades. Gaming is one of the few instruments to address these strategic challenges.

Gaming has a long tradition. For many ages, military leaders are used to play wargames to simulate the effectiveness of their strategy. In the business environment, strategists like Arie de Geus (Shell) and Jac Geurts (Philips) were already using games in their strategy development in the seventies and eighties. It is well known that Shell was one of the companies that reacted fast and effective to the oil-crises in 1973. This success has always been largely explained by the fact that a few years earlier management teams had the opportunity to play a game: “How to respond to an oil crises” and in that way – as de Geus says it – “Remember the Future”.

During the design of the game, players are identified, that may effect the outcome of the strategy. These players have to be analysed in terms of strength and weaknesses, sensitivity for certain events, succesfull patterns of response in the past, personal background of the key decision makers. As a first step, an inventory is created of all relevant moves of all players. Subsequently for every player all moves of all players are ranked in order of importance / preference. The result of the preference ranking is used to calculate the level of alignment between players (which players are competitors, which are complementors), the relative power positions of the players and the level of expected aggressiveness to be expected. Finally, this analysis can support defining the steps to achieve the best possible result.

After this first paper analysis, the real fun is starting by really playing the game. Often each of the players are represented by a few persons, that know that player very well. In this way, the probability of creating very likely counterstrategies is the highest. Playing games is fun. Human beings like playing. Additionally, it is not just an intellectual, analytical exercise, but also emotions and feelings come in play. Except for real life, I do not know a more complete way to learn. After the game, the game is evaluated and the participants open up about their strategies and in how far they were able to achieve their objectives. The sharing of the game experience is often very enlightening and helps greatly in understanding the considerations of the other players and likely the organizations they are representing.

Sources:

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Waarom mag Jip altijd de baas spelen en Janneke niet?

 

Testen van onbewuste voorkeuren (mindbugs) voor mannelijk leiderschap

In 2010 heb ik de kans gehad bij Philips LightLabs om de aanzet te geven tot het bouwen van een test, die meet of je onbewust mannen meer dan vrouwen met leiderschap associeert (dit noemen we een “mindbug”, een onbewuste voorkeur). Die test samen met Esther Mollema’s energieke en deskundige benadering en een meerderheid van mensen in onze organisatie, die daardoor geraakt werden, leverde een doorbraak op in de aanname van vrouwen (Zie Philips NewsCentre) en wat nog veel meer opleverde in onze cultuur.

Direction, Esther’s bedrijf heeft die test toegankelijk gemaakt voor heel Nederland. De eerste generatie testen kwamen al met interessante conclusies, die uitgebreid in de publiciteit zijn geweest: (documentwereld):

De meeste mannen en vrouwen hebben een voorkeur voor mannen als leider

Door alle lagen is de mindbug ongeveer even groot.
Ook qua leeftijd zijn er geen grote verschillen, alleen bij de groep 35-44 jarigen was de voorkeur voor mannen en leiderschap iets kleiner, maar deze trend heeft zich niet doorgezet.
Dat betekent dat de mindbug dus al heel vroeg in ons leven ontstaat. Mijn dochter heeft toen ze op de middelbare school zat een betoog over gelijke kansen voor mannen en vrouwen gehouden, gebaseerd op een onderzoekje onder haar klasgenoten. Ons hele gezin was geschokt toen bleek dat het merendeel van haar klasgenootjes het helemaal normaal vonden dat de vrouw thuisbleef en de man werkte.

De bron van de mindbugs ligt in onze jeugd

Wij als ouders geven zelf het voorbeeld. Zodra er meer vrouwen werken en meer mannen zorgtaken op zich nemen, krijgen onze kinderen een beeld mee dat er geen verschillen zijn. Zolang dat niet gebeurd, blijven we in het standaardpatroon.

“Wat we onze kinderen mee moeten geven is dat mensen op basis van hun individuele sterktes en affiniteit worden gekozen en niet door onze mindbugs.”

Voor sommige mensen is dat meer een zorgende taak en voor anderen een baan. Dit heeft alleen niets te maken met je geslacht. Ik ken mannen, die na de doorbraak bij Philips LightLabs meer zorgtaken begonnen uit te voeren (daar kreeg je geen vragen meer over als man). Ook mannen zitten doodeenvoudig vast in een rollenpatroon en sommige mannen vinden de zorg voor kinderen belangrijk en zinvol en leuk. Er is steeds meer twijfel of “de mannen van Mars en de vrouwen van Venus”- ideologie echt iets zegt over mannen of vrouwen of meer zegt over aangeleerd gedrag en maatschappelijk opgelegde rolmodellen. En op deze wijze de stereotype rolverdeling tussen man en vrouw gewoon in stand houdt.

Veel van onze tv-series, de reclame op onder andere tv en onze kinderboeken zijn helaas gebaseerd op de stereotype rolverdeling. Zelfs de kinderboeken van Annie M.G. Schmidt blijven bij het klassieke man-vrouw rollenpatroon, terwijl voor die tijd deze boeken doordat het “kind centraal wordt gesteld” zeer vooruitstrevend waren.
Mijn vrouw loste dat pragmatisch op door tijdens het voorlezen van de verhaaltjes, de namen van Jip en Janneke regelmatig om te wisselen. Dat leverde echter als ik voorlas wel eens problemen op, want ik las zoiets voor als “…..en Jip sprong dapper over de sloot…” en dan fronsde mijn dochtertje haar wenkbrauwen, haalde haar speen uit de mond en zei dan ten diepste verontwaardigd over zo’n stomme fout “Nee-ee, papa, dat is Janneke,…..”. En ik antwoordde dan: “O ja, Janneke….”

Help de mindbug test beter te maken

Ik ben bezig met het bouwen van een verbeterde versie van de mindbugtest. Als je me wilt helpen door de test “te testen”, dan is hier de link (helaas wel in het engels). Deze nieuwe test kun je net zo vaak doen als je wilt. Mijn veronderstelling is dat als je de komende tijd twee keer per week de test doet (2x 10 minuten), je echt een betrouwbare uitspraak krijgt over de grote van je eigen mindbug. Maar deze aanname moet nog wel even worden aangetoond en daar kun je bij helpen!

Ga verder naar the mindbug test

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

How Big Is Your Gender Mindbug?

Nowadays many companies have the best intentions to improve gender balance in the top management positions. But after quite some years of good intentions, the results are often painfully small. That is a pity since over and over again a strong correlation is shown between gender balance and success of teams and organisations. Why is it is that managers fail to create more gender balance in their organisations?

Over the last years, I have been involved in creating gender balance and an inclusion culture in a number of organisations. I learned that one of the biggest obstacles is NOT the existence of prejudice that men are better in management then women. Over 95 % of the men and women in a study by Direction indicate that men and women are equally capable of leadership.

The biggest obstacle for reaching gender balance is an unconscious bias (a so-called mindbug) that is wide-spread in men and women. This mindbug makes 77% of men and 64% of women unconsciously prefer men over women when it comes to appointing managers and leaders.

A few years I developed a mindbug test for gender and leadership to measure this mindbug. So, if you want to have an indication of how big your mindbug is, give it a try.

Stop your mindbugs making decisions for you!

If you want to manage your mindbug, you have to start measuring it!

Go to Measure My Mindbug

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Omgaan met onzekerheden, ratio versus intuïtie

Al vele jaren help ik teams met het nemen van complexe beslissingen, die vaak door de onzekerheden extra risico’s met zich meebrengen. Al die tijd werd de verwachtingswaarde berekent gebaseerd op de utiliteitstheorie. Klinkt helaas weer erg ingewikkeld, maar het is echt rekenkunde van de koude grond.

Voorbeeld: er zijn twee mogelijke keuzes:
Je hebt 80 % kans op 15 euro OF 20% kans op 38 euro.
Wat kies je dan?

De verwachtingswaarde van de eerste mogelijkheid: 80% x 15 euro = 12 euro en de verwachtingswaarde van de tweede mogelijkheid 20% x 38 euro = 7,6 euro. Dus rationeel kies je de eerste mogelijkheid. Maar, zoals uit mijn vorige blog al bleek, ben ik mij door het boek van Daniel Kahneman, “Thinking Fast And Slow”, heen aan het ploegen en ik begin toch een beetje te twijfelen.

Een paar confronterende voorbeelden uit zijn boek (de zgn. Allais’s Paradox):

A. 61% kans om 520 euro te winnen OF 63% kans om 500 euro te winnen
B. 98% kans om 520 euro te winnen OF 100% kans om 500 euro te winnen.

De meeste mensen hebben een voorkeur voor de linkerkeuze bij A en de rechterkeuze bij B. Als dat zo is, dan ben je tegen de regels van rationele keuzes ingegaan. De verwachtingswaarde bij A is 317,20 euro versus 315 euro en 509,60 euro vs 500 euro. De meeste mensen kiezen dus blijkbaar liever voor 100 % zekerheid dan voor een hogere verwachtingswaarde.

Een tweede voorbeeld. In de vier onderstaande voorbeelden verbeteren de kansen om 1000 euro te winnen met 5 %. De vraag is welk nieuws vind je beter?

A. van 0% naar 5%
B. van 5% naar 10 %
C. van 60% naar 65%
D. van 95% naar 100%.

Volgens de logica zou het niet uit maken, want alle 4 opties gaan er in verwachtingswaarde 1000 x 5 % = 50 euro op vooruit. Maar uit onderzoek blijkt dat iedereen optie A. van 0% naar 5% en D. van 95% naar 100% beter vindt. De kwalitatieve, “intuïtieve” waarde is blijkbaar anders dan de kwantitatieve “rationele” waarde. Kahneman merkt op dat mensen, die in grote aantallen loten uit een loterij kopen, de bereidheid hebben veel meer te betalen dan op basis van de verwachtingswaarde verantwoord is. Kahneman heeft de verschillen tussen de intuïtieve waarde en de rationele waarde onderzocht en daar komt het volgende plaatje uit:

omgaan met onzekerheden - rationeel vs emotioneel

De verschillen zijn schokkend tot wel 20% lager bij 80% waarschijnlijkheid!

Terug naar ons allereerste voorbeeld. 80% kans wordt 60 % intuïtief op 15 euro, dus “intuïtieve verwachtingswaarde” is 9 euro. 20% kans wordt 26.1% op 38 euro, dus “de intuïtieve verwachtingswaarde” wordt 38 x 26.1% is 9,92 euro. De tweede keuze is intuïtief preferent. Dit staat haaks op de rationele benadering, want die maakt de eerste keuze preferent.Samengevat:

Optie links Optie rechts
Ratio 12 euro 7.6 euro
Intuïtie 9 euro 9.92 euro

Tijd voor een borrel…..

Wil je reageren, stuur dan een mail naar ruud.gal@innoguru.nl

Referenties:
http://www.managementboek.nl/boek/9780141033570/thinking-fast-and-slow-engels?oudeean=9781846146060

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Verkeerde beslissingen door onze intuïtie

Vaak wordt onze intuïtie geroemd en worden voorbeelden genoemd van met intuïtief genomen en goed uitgepakte beslissingen. Bekend is het voorbeeld van Gary Klein, een onderzoeker naar intuïtieve besluitvorming, waarbij een groep brandweermannen een brandend huis in gaan en de brandweercommandant opeens argwaan krijgt en roept dat iedereen zo snel mogelijk er weer uit moet. Net op het moment dat iedereen veilig is, stort de vloer in. De brandhaard bleek zich niet in de keuken, maar onder de vloer te bevinden. Pas achteraf kon de brandweerman een verklaring vinden voor zijn intuïtieve besluit.

Er zijn diverse top managers, bijvoorbeeld Ronald Plasterk, Antony Burgmans en Gerrit Zalm, die aangeven hoe belangrijk intuïtie is bij het nemen van cruciale beslissingen. En ook bij innovatie gebeurt het vaak dat intuitief tegen de gevestige de mening in, een andere richting wortd gekozen en dat dan blijkt achteraf goed uit te pakken (diegene bij wie dat niet het geval is, zijn meestal wat stiller). In hoeverre deze keuzes nu een gevolg van intuïtie zijn of doodgewoon mazzel, is met het verwijzen naar persoonlijke ervaringen niet na te gaan. Daarvoor is gedegen statistisch onderzoek nodig en dat kon wel eens conclusies opleveren, die contra-intuïtief zijn en tot een wat genuanceerdere visie op intuitief besluiten leiden.

Een van de onderzoekers op dit gebied is Daniel Kahneman, nobelprijswinnaar, die recent een boek heeft geschreven “Thinking fast and slow”. Ik ben het nu aan het lezen. Een fascinerend boek. Kahneman beschrijft dat er twee systemen in onze hersenen zijn. Een systeem 1 wat zeer snel reageeert, snel allerlei associaties legt en als er gevaar heerst eigenlijk de besturing overneemt. Systeem 1 gebruik je om verschillen in afstand waar te nemen, als je antwoord geeft op de vraag 1+1, als je auto rijdt, bij het vinden van een sterke zet bij schaken. Zodra het geen enkele energie kost om iets te besluiten of te doen, is het systeem 1, die het werk doet. Dan is er ook een systeem 2, die veel meer energie vergt en veel trager werkt. Systeem 2 is aan het werk als je bijvoorbeeld antwoord zoekt op de vraag 37 x 41 of moet parkeren in een nauwe parkeerplaats, of iemand zoekt in een menigte, een stem hoort en in je geheugen naar de bijbehorende naam zoekt.

Meestal roept systeem 1 de hulp van systeem 2 in, als systeem 1 er niet meer uitkomt. Maar soms denkt systeem 1 dat het allemaal prima is en aangezien systeem 2 een lui systeem is (kost veel energie), gaat er dan nog wel eens wat mis. Kahneman noemt uitgebreid een aantal typische effecten, die tot de nodige miskleunende besluiten kunnen leiden:

  • Het priming effect:
    Het blijkt dat als je eerst het engelse woord EAT heb gehoord dat de kans groot is dat je van de letters SO_P, het woord SOUP maakt. Als je echter eerst het woord WASH hebt gehoord, is de kans groot dat je op het woord SOAP komt. Systeem 1 is in zijn associaties te beinvloeden. Dit is allemaal nog redelijk onschuldig. Maar er zijn ook priming voorbeelden, die bij nader onderzoek, wat vervelender effecten oproepen.Als je iemand primed met het woord GELD (MONEY), dan blijken mensen individualistischer en egoistischer te worden en letterlijk meer afstand te houden van anderen en dus minder samen te werken. Hier zou een verband kunnen liggen met tal van onderzoeken genoemd door Daniel Pink in zijn TED Presentatie “What motivates us”, waaruit keer op keer blijkt dat het in het vooruitzicht stellen van hoge beloningen tot lagere prestaties leidt. Fascinerend is dat we dit eigenlijk al 60 jaar weten, maar toch zeer veel organisaties en managers echt denken dat de mens als een homo economicus te werk gaat. De werkelijkheid is dat je mensen zoveel geld moet aanbieden, dat het onderwerp geld van de tafel is.
  • De vermeende causaliteit
    Systeem 1 is zeer snel in het leggen van allerlei associatieve verbanden. Het doet dat al met een verbijsterende beperkte hoeveelheid informatie en baseert zich meer op consistentie dan op kwaliteit en kwantiteit van de informatie. Daardoor krijgen mensen het gevoel dat ze de situatie beheersen en onder controle hebben. Ook is systeem 1 niet instaat diverse varianten naast elkaar te zetten. Er bestaat maar één waarheid in systeem 1. Begrijpelijk als je snel besluiten moet nemen, maar gevaarlijk als je goede besluiten moet nemen.Onze management literatuur staat vol van voorbeelden van succesvolle bedrijven en CEOs, die een aantal regels afgeven, die hen en dus misschien ook wel anderen tot success hebben geleid of zullen leiden. Vaak een aantal jaren later, blijken ook de voormalige succesvolle bedrijven en CEOs in de problemen te zijn gekomen. Blijkbaar waren de regels toch niet helemaal de goede. Vandaar dat managementgoeroes als Peter Waterman en Jim Collins en anderen allemaal terug moeten komen op hun mooie consistente modellen. De hele business casuïstiek van grote instituten als IMD, Harvard Business staat dus bol van niet statistisch onderbouwde modellen en verbanden. Opletten dus met die gelikte snelle verhaaltjes.

Wat moeten we hier nu mee?

Als het niet hoeft, niet meteen belangrijke besluiten nemen, maar ook met systeem 2 er nog eens bewust over nadenken. Een nachtje over slapen. Dit is wat Confucius bedoeld met zijn advies om in balans te zijn wanneer je belangrijke beslissingen neemt. De Chinezen hadden al duizenden jaren geleden empirisch vastgesteld dat dat beter werkt. Wij kunnen dat dankzij de onderzoeken beschreven door Kahneman wat beter onderbouwen.

Zorg dat je als manager dicht tegen de primaire processen aan zit. Door de dagelijkse verhalen te horen van wat daar plaatsvindt en wat daar misgaat, wordt je intuïtie gevoed en blijft ze beter in contact met de werkelijkheid. De associaties, die razendsnel worden gelegd zitten dan beter in het nu geborgd.

Zoek mensen op, die anders denken en ga met hen in dialoog. Daardoor wordt je gedwongen vaker systeem 2 aan te schakelen en denk je minder snel dat zoals het door systeem 1 wordt aangereikt wel de waarheid zal zijn.

Lees het boek van Kahneman, want ik heb maar een paar elementen uit zijn boek aangehaald. Het is een aanslag op je systeem 2, maar wel fascinerend. En ik denk dat je betere besluiten gaat nemen.

Met dank aan Jacobien Kamp, die mij op dit boek attendeerde.

Referenties:

http://www.managementboek.nl/boek/9780141033570/thinking-fast-and-slow-engels?oudeean=9781846146060

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Het is weer tijd voor roadmapping!

roadmapVoor die bedrijven, die jaarlijks door middel van roadmapping hun ontwikkeling plannen, begint het roadmapseizoen. Sommigen hebben misschien voor de vakantie al een aftrap gegeven, anderen gaan dat nog doen of denken er over om het te doen. Het leek me dan ook een goed idee om wat van mijn ervaringen met het opstarten van roadmapping in bedrijven in dit blog te delen.

Terug in de tijd

Een kleine twintig jaar geleden waren Pieter Groenveld, Ton van de Kraats en ik, diegenen die roadmapping binnen Philips op initiatief van de toenmalige CTO van Philips, Frank Carubba (die roadmapping kende vanuit Hewlett Packard) van de grond trokken. In het begin zagen die roadmaps er redelijke simpel uit. Je had technologie en je gaf aan in welke producten deze terecht kwam, het zag er toen ongeveer uit zoals in het onderstaande plaatje.

Je gebruikte pijltjes voor de relaties tussen technologie en producten, maar zodra de roadmap ingewikkelder werden, liet je dat wel uit je hoofd, want het werd vrij snel onoverzichtelijk. Frank Carubba was trouwens niet helemaal tevreden, want in tegenstelling tot HP waren Philips roadmaps van verschillende delen uit de organisatie niet goed met elkaar te combineren, eenvoudigweg omdat HP veel minder complex was….dat is in zichzelf al een interessante observatie, maar daar ga ik hier niet verder op in.

Vrij snel werden roadmaps complexer. Fabricagevoorbereiding, marketing, inkoop, bedrijfsmechanisatie. Men ging zelfs in herbruikbare modules ontwerpen, indien dat mogelijk en gewenst was. Ook details zoals een “cost”-roadmap of een “feature”-roadmap werden naar behoefte toegevoegd. Vaak als aan de performance van de primaire functies van een product weinig meer te verbeteren valt, kun je door wat features erbij te voegen, je prijspunt beter vasthouden. Het papier is geduldig, maar ik heb zeer complexe roadmaps gezien. Of die complexiteit ook op het totaal iets toevoegde of dat het bij veel technici een niet te stuiten behoefte aan volledigheid is of dat het vertrouwen in elkaar zo laag is, dat een roadmap bijna een contract wordt, laat ik hierbij in het midden.

Karakteristieke valkuilen bij roadmapping, wat wijze wenken voor de weggebruiker:

De valkuil “Te lang in de “wish”-roadmap-fase blijven hangen”.

Het komt voor dat men vol enthousiasme begint en zeer snel tot een tijdslijn met de ontwikkeling van het product ( meestal 1, een enkele keer 2 generaties vooruit) en de bijbehorende technologieën komt. Iedereen is zeer tevreden. Echter een scherpere observatie leert dat dit weliswaar een goede eerste stap is, maar dat iedereen op deze wijze zijn wenslijstje in de roadmap heeft gedumpt, maar die niet heeft afgestemd met elkaar, laatst staan gecheckt heeft of dit in lijn is met de beschikbare resources en met de beschikbare budgetten in de komende periodes. Dat komt heel laat in het proces (tot zeer grote frustratie van iedereen, de deconfiture). Het management wordt in de finale budgetvergadering gedwongen het voorgestelde programma in een middag tot ongeveer een kwart terug te brengen, omdat het voorstel helemaal niet haalbaar is binnen de randvoorwaarden van tijd, geld en overige resources.

Advies:

Roadmapping gaat vooral over keuzes maken in een goede, robuuste dialoog zodat de eerste wensroadmap(s) worden teruggebracht tot realiseerbare roadmaps, die vanuit de markt, financieel en competitief oogpunt gewenst en vanuit techniek, geld, organisatie en beschikbare menskracht haalbaar zijn. Een itererend proces met tussentijdse convergentieslagen afgestemd met het management is dus sterk aan te raden. Meestal duurt het proces een aantal maanden. Maar een korte kick-off (communicatie van de strategie), één à twee sessies van waaruit de convergentie wordt aangezet en de uiteindelijke Annual Operating Plan (budget) bijeenkomst is qua management aandacht toch wel nodig.

Het proces wordt gedomineerd door een paar deelnemers

De dialoog is in onbalans. Sommige afdelingen zijn wat meer gewend om na te denken over de toekomst dan anderen. Dat kan allerlei redenen hebben, maar bij roadmapping is wel van belang dat diegene die mee doen in het proces, hun beeld op de toekomst vanaf het begin kunnen verwoorden of haalbaarheid kunnen inschatten en daar dus over hebben nagedacht. Als dat niet zo is, dan kan zo’n afdeling of zich wat afzijdig houden in het proces (vluchtgedrag) of van alles doen om het proces te dwarsbomen (vechtgedrag).

Advies:

Het is raadzaam alle afdelingen, groepen, die er bij betrokken zijn vooraf te vragen, hun eigen visie in een eigen afdelings-, groeps-, competentie roadmap te zetten. Dit helpt bij de dialoog over de afdelingen heen, die daarna wordt gevoerd.
Benoem een “top/high-potential” als roadmap-trekker. Deze leert de organisatie goed kennen en zij hem of haar ook en bovendien blijft het proces fris. Zie het als een rol en niet als een functie. Op deze manier kun je ook zien of in deze “high profile” rol, iemand inderdaad het stempeltje “HIPO” of “TOPO” waard is. Als de rol goed wordt ingevuld, is ook voor iedereen duidelijk, wat de persoon in kwestie waard is. Wat coaching, (door meerdere mensen of een klein team) zorgt ervoor dat de onervarenheid van de persoon ruimschoots gecompenseerd wordt.

Niet alles kun je met roadmaps plannen

Soms zijn er onderwerpen, die nog te kwetsbaar zijn of te geïsoleerd van of te bedreigend voor de huidige producten en technologieën. Deze onderwerpen dreigen onder te sneeuwen in het geweld van de robuuste dialoog.

Advies:

Als je de ontwikkeling van deze onderwerpen toch belangrijk vindt, trek ze uit het proces en laat ze voorlopig via een apart budgetlijntje zich verder ontwikkelen totdat ze sterk genoeg zijn om zich staande te houden in het budgetgeweld. Vaak zal daarvoor t.z.t. dan ook de organisatie enigszins aangepast moeten worden. Geef weinig ruchtbaarheid aan deze financiële ondersteuning, want dat zet alleen maar kwaad bloed en maakt het voor jou erg moeilijk de plug eruit te trekken, mochten de individuele onderwerpen niet tot resultaten leiden.

Het wordt te ingewikkeld

Aangezien echte roadmaps uiteindelijk over budget gaan, zijn velen geneigd om zich er mee te bemoeien en te proberen voor hun eigen visie, afdeling en hobby’s wat budget los te peuteren. Met name bij grote organisaties worden à priori al een aantal mensen aangewezen (programmamanagers), die een pot geld toegezegd krijgen met als opdracht voor dat geld een zo goed mogelijk programma te verkrijgen.

Advies

Complexiteit, door het gebrek aan transparantie, levert altijd zeer veel interne conflicten op en machtsspelletjes. Keep it simple. Zorg dat de strategie niet alleen een uitstekende financiële paragraaf kent, maar ook duidelijke keuzes aanreikt richting het roadmapping proces. Je kunt daarbij denken aan: (1) wat zijn de ambities en prioriteiten op de diverse markt-product segmenten, (2) wat zijn de hoofdelementen (value drivers) uit die markt-productstrategieën, (3) wat is de footprint (discussies over strategische partnerships, uitbesteden). De footprint van de onderneming (wat doe jezelf, wat haal je van buiten) horen niet in een roadmapdiscussie thuis. Dat zit op een hoger besturingsniveau en dient plaats te vinden voor het roadmap proces. Te vaak heb ik gezien dat belangrijke keuzes niet zijn gemaakt, waardoor de roadmap discussies stroef verlopen resp. veel te breed uitwaaieren omdat de strategie en de randvoorwaarden niet genoeg sturen en focusseren.

Onvoldoende koppeling en sturing vanuit de strategie en vanuit de visie van je organisatie

Zet altijd druk op de ontwikkeling, niet zoveel dat je het kapot trekt, maar alleen door druk hou je de ontwikkeling gefocusseerd. Er zitten een heleboel zeer creatieve mensen in zo´n R&D omgeving en voordat je het weet, draait het proces om en ben jij alleen maar uit aan het uitleggen waarom er geen geld voor idee A en idee B is. Creativiteit stuur je door inspirerende uitdagingen. Creëer een “Can-Do”-cultuur. Ook een sterke visie en focus versimpelt de wereld en bundelt de energie van je organisatie.

Advies:

Zet met je strategische keuzes druk op de roadmap. Dat geeft focus. Als je 10% verbetering vraagt, krijg je 5 %. Vraag je 50 % verbetering dan krijg je, eerst een reactie “die is gek”, maar als je dan vraagt waarom het niet zou kunnen dan krijg je keurig alle vermeende bottlenecks te horen. Als je er daar een aantal van weg kunt nemen, dan zul je hoger uitkomen dan dat je ooit had gedacht. Zorg bij de target setting, dat de organisatie niet afhaakt, je moet “first followers” hebben. Want “a first-follower transforms a lonely nut (50 % improvement) into a leader (we can do it).

Roadmapping is mensenwerk

Vaak komen er suggesties om het roadmapproces te formaliseren en om met software tooltjes het hele proces, liefst in een totaal systeem met resourceplanning, project management, project tracking te integreren. Ik zie dan vaak dat het proces verkilt. Ook zijn er vaak gestandaardiseerde tools, die net niet bij je passen of zaken, die je er in wilt zetten, maar dat kan dan net niet zoals je het wilt. Alternatief is customized software, maar dan zit je weer met elke organisatie- en proceswijziging geld uit te geven aan de te wijzigen gebruikersinterface.

Advies

Ga voor de dialoog en niet voor de tools en de spreadsheets. De behoefte alles te vastleggen duidt meestal op een gebrek aan vertrouwen in elkaar en gebrek aan dialoog. Pak dat aan en ga niet in op het verzoek alles precies vast te leggen in een tooltje en in een formeel proces. Hou het levendig, zet op een paar plaatsen wat piketpaaltjes in het proces en laat het vloeien als water. Zoals gezegd: cruciaal is hierbij een goede dialoog en het goed met constructieve conflicten om kunnen gaan. Probeer het aantal slides en pagina’s in de roadmap echt te beperken en veel meer naar de mensen te kijken. Non-verbaal is namelijk heel veel informatie te halen. Klikt het wel tussen mensen aan tafel, waarom is iemand onrustig of stil? Vertrouwen we elkaar wel? Als je elkaar namelijk vertrouwt, gaat de behoefte aan formele en veel detail informatie dramatisch omlaag. Het gesprek verschuift van een soort contractonderhandelingen naar echte dialoog met de meeste kans er het beste resultaat uit te halen.

Roadmaps raken te snel hun relevantie kwijt

Je hoort vaak de kritiek “Onze roadmaps zijn al na een half jaar verouderd”. Tja, dat is natuurlijk erg vervelend en niet bevorderlijk om het volgende jaar weer enthousiast aan het werk te gaan. Dit kan een aantal oorzaken hebben:

  • Roadmapping stuurt vooral een evolutionair innovatieproces. De product-markt combinatie is al redelijk “mature” en de ontwikkelrichtingen liggen al voor jaren min of meer vast. Snelle, onverwachte ontwikkelingen in techniek en markt (“volatility”) zijn lastig te hanteren met roadmapping.
    Advies:Kies in dat geval meer voor een op option value gebaseerde smart programming aanpak, waarin je opties creëert, die je afhankelijk van de situatie snel in kunt designen
  • Het kan ook zijn dat allerlei inschattingen over markt, product en technologie fout zijn geweest. Dat kan duiden op onervarenheid en een gebrek aan “market en customer intelligence” of weinig ervaring in een technologie. Dat zijn zaken, die organisatorisch aangepakt moeten worden.
    Advies: Onderzoek het competentieniveau van de verschillende delen van de organisatie. Soms is de samenstelling van een groep niet goed. Onderzoek hoe er wordt geleerd en hoe snel en goedkoop dat gaat. Ga eens kijken bij een andere organisatie, hoe die dat aanpakt. Soms sta je versteld, hoe eenvoudig je slagen kunt maken in snelheid en kwaliteit.
  • De structuur van de industrie is slecht. Teveel nieuwkomers kunnen binnenkomen en allerlei rare bokkensprongen uithalen of er zijn teveel “slechte” concurrenten, die elkaar op prijs beconcurreren.
    Advies: Als je een van de hoofdspelers bent, kijk of je een initiatief in de industrie op kunt starten om de structuur te verbeteren. Maar dit is meer een strategische interventie, die eigenlijk buiten het kader van roadmapping valt.

Succes!

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

India

Een week naar India samen met collega Carel Lammers. Een leuke uitdagende klus om een groep van organisaties uit verschillende continenten samen te brengen in een gemeenschappelijke visie. De toegepaste aanpak, “From Vision to Action (VITA)” heeft een lange ontwikkeling doorgemaakt en deed ook nu weer prima zijn werk.

VITA is gebaseerd op het oude wereldbeeld van de Grieken (Empedocles), vuur, water, lucht en aarde. Het vuur staat voor passie en visie, het water staat voor het team dat als water alle hiaten en gaten opvult, de lucht staat voor de rationele analyse en het creëeren van een strategie, en tenslotte de aarde staat voor het werken naar resultaten en realisme.

Dit was de tweede keer voor mij in India en wat ik van de meeste mensen hoor, die naar India zijn geweest geldt ook voor mij: het laat je niet onberoerd. Ik ben er nu op de derde dag thuis nog steeds mee bezig. Overal waar je buiten het hotel kwam mensen, mensen en mensen. De meesten zijn arm en moeten keihard werken voor een karig loon. Maar er zijn er velen, die zo weinig verdienen, dat een krot van doek, golfplaat en papier of zelfs dat niet het enige is wat ze hun eigendom kunt noemen.

Het is een land van extremen, die zich niet gescheiden in tijd en plaats voordoen.
Je ziet continu tegelijkertijd zeer monumentale gebouwen met pal er naast of er voor de meest schrijnende bruinige en stoffige bouwvallen. De laatste dag van ons verblijf reden we met een taxi, aangeboden door de organisatie, van Delhi naar de Taj Mahal in Agra. Een lange weg met onvoorstelbare toestanden.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA
De Tuk-Tuk

Het verkeer trekt zich niet zoveel aan van rijstroken. Alles krioelt door elkaar. Auto’s, vrachtauto’s, vrachtauto’s zonder cabine, tuk-tuks, die stampvol mensen zitten (10-12 is geen uitzondering), allerlei scooters en motoren, met vaak een man met helm(!) met een klein kind op de benzinetank, een vrouw zonder helm (!) achter hem in amazonezit met vaak nog het kleinste lind op de schoot. De weg heeft gescheiden rijbanen, maar het is niet ongebruikelijk dat er toch tegenliggers zijn op je rijbaan, zowel links als rechts op de rijbaan.

Wat ook opvalt, iedereen toetert. Als westerling is toeteren een waarschuwing voor gevaar en een uiting van frustratie, als er regels worden overtreden. Niet in India, iedereen toetert continu. Niet uit temperament, maar omdat blijkbaar iedereen al zijn aandacht naar voren richt en alleen naar achteren aandacht geeft als er getoeterd wordt. Diverse vrachtwagens hebben op de achterkant staan “Please Horn”. Raar, maar het werkt en iedereen houdt er rekening mee en toeteren levert hier geen aggressieve reactie op.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Dan de taferelen aan beide kanten van de weg. Voor een onervaren indiaganger als ik: schokkend. Een lange weg van 250 kilometer met een lint van afval, krotjes, kleine stoffige huisjes, kleine akkertjes, vervuilde watertjes, loslopende broodmagere koeien, apen en honden, die ook op de rijbaan kunnen vertoeven. En last but not least, mensen, mensen, mensen. En wat dan weer zo’n contrast is de meeste mensen zijn keurig gekleed, de kleren zijn schoon en met name de vrouwen hebben vaak zeer kleurrijke en elegante gewaden aan.

Tenslotte zijn de meeste indiërs zeer vriendelijk en servicegericht. Alleen voel je je als westerling wel een echte doelwit. Continu wordt je iets aangeboden en sommigen blijven maar doorgaan met het aanbieden van diensten en producten. Begrijpelijk, als je op die manier je kost moet verdienen, maar wel erg hinderlijk.

De confrontatie met die armoede en de verleidelijke charme van de mensen riepen bij mij toch zoiets op van: .”….dit moet toch beter kunnen, wat een onbenut menselijk potentieel…..”. (Veel consultants hebben trekjes van een wereldverbeteraar en daar heb ik ook last van). Natuurlijk de feiten zijn bekend, ontwikkelingshulp werkt maar beperkt en schept ongewenste afhankelijkheden, het enige wat je kunt doen is proberen het probleemoplossend vernogen van de mensen te helpen verhogen…bla bla bla…

Maar mijn gevoelens van compassie contrasteren sterk met deze ontnuchterende conclusies. Dat is de spanning, die je in jezelf, mee terug naar huis neemt en die bij mij blijft klagen. En daarin ben ik niet alleen….

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Na 4,5 uur komen we dan bij de Taj Mahal aan, omzwermd door allerlei lieden, die van alles aanbieden: boekjes, persoonlijke gidsen, drankjes, allerlei soorten vervoer, zoals paarden, kamelen, electrische busjes en natuurlijk bescherming tegen bedelaars en zakkenrollers. Alle verkooptrucs worden op je losgelaten: je krijgt problemen aangepraat, die er niet zijn, maar het maakt je toch onzeker. De continue interrupties van “behulpzame” Indiërs maken het heel moeilijk om je te concentreren en je eigen keuzes te maken.Men is onmiddelijk zeer aardig en behulpzaam, daarmee gaat jouw oxytocine gehalte onweerstaanbaar omhoog en dat verlaagt je wantrouwen. Men probeert onmiddelijk het initiatief over te nemen en daarmee controle, men doet zich voor als official en geeft aan dat je hen moet volgen, terwijl dat helemaal niet zo is …etc…etc…etc. Onprettig.

Het blijkt uiteindelijk simpel, je koopt een ticket van 750 roepies (15 euro) en daar zit de electrische bus bij inbegrepen. Na een kwartier ogenschijnlijk en onprettig stoïcijns (voor alle aanbiedingen van hulp) in de open bus te hebben gezeten, druipen de meesten af. Zucht….

Na een paar kilometer kom je dan bij het ommuurde gebied rond de Taj Mahal aan. Er vind een scheiding plaats tussen vrouwen, Indiërs en overige mannen. Door de overal aanwezige security checks heen en dan beweeg je je richting de Taj Mahal. De meeste gebouwen om je heen zijn nog van rode zandsteen opgetrokken, maar na een trap en een doorsteek door zo’n groot rood gebouw ontvouwt zich opeens het welbekende vergezicht op de Taj Mahal (zie mijn zelfgemaakte en o zo originele foto. Het enige probleem met het fotograferen van dit gebouw is de automatische witbalans, maar na die te hebben gecorrigeerd,…voilà). Je wandelt dan door de tuin naast de rechthoekige vijver richting de Taj.

Om het gebouw van witte marmer te mogen betreden krijg je een soort witte sokjes aan, die je over je schoenen heentrekt. Tenslotte zijn we binnen. Het is eigenlijk een vrij klein gebouw met daarbinnen nog een gebouw met de graven van de Indiase grootmogol Shah Jahan en zijn hoofdechtgenote Mumtaz Mahal, die in 1631 in het kraambed overleed. Mumtaz Mahal ligt in het midden en voordat het gebouw voltooid was, is Shah Jahan overleden en er naast gelegd. Dat is de enige asymmetrie in het gebouw, verder is het helemaal symmetrisch. Ik las op wikipedia dat de torentjes een beetje naar buiten staan om bij een aardbeving niet naar het gebouw te vallen. Het is me toen ik daar was niet opgevallen.

Aan de achterkant is er een prachtig uitzicht over de heilige rivier Yamuna. In deze omgeving komen allerlei filosofische bespiegelingen naar boven, maar het contrast met de eerdere ervaringen onderweg, maken dat intellectuele spel opeens minder leuk. De Taj Mahal in al zijn schoonheid, heeft opeens iets neppigs, iets van een niet reële wereld, terwijl daarvoor tijdens de rit de rauwe werkelijkheid van alledag bij je naar binnenstormt.

Het deed mij denken aan een werk van Brahms, gebaseerd op een gedicht van Friedrich Hölderlin, wat we voorjaar 2012 in het Muziekgebouw Eindhoven met Symfonieorkest Eindhoven hebben gespeeld: het Schicksahlslied. Ook daar contrasten tussen de serene, hoogverheven aan de hemel en de goden relaterende delen versus de rauwe werkelijkheid van het lot van de mensen van alledag met het verbeten staccato gezongen

“Die leidenden Menschen
Blindlings von einer
Stunde zur andern,
Wie Wasser von Klippe
Zu Klippe geworfen,”.

Friedrich Hölderlin eindigt met deze rauwe realiteit, Brahms had een andere mening, hij eindigt dit stuk met het verhevene…., ik vind dat een inspirerende en nastrevenswaardige gedachte, maar wat India betreft heeft Hölderin voorlopig gelijk.

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Eigenbelang en de tragedie van de meent

Veel van onze theorieën over economie en bedrijfsvoering zijn gericht op de maximalisatie van de winst. Hoe meer winst, hoe beter. De onderliggende aanname is dat iedereen en elke organisatie voor zijn eigenbelang gaat en dat dat een betere samenleving oplevert. Dat werd jarenlang gezien als de basis van onze economie en onze samenleving. Sinds kort is ook de keerzijde voor iedereen steeds meer zichtbaar, maar velen hebben zich al langer kritisch uitgelaten over deze fundamentele basis.

Aleen op eigenbelang sturen van bedrijven kan de verleiding wel zeer groot maken om niet echt meer te gaan voor het oplossen van problemen van de klant. Symptoombestrijding is vanuit eigenbelang geredeneerd veel aantrekkelijker. Daarmee blijft de markt bestaan, want als de problemen echt zouden worden opgelost dan is daarmee de markt weg. Er zijn heden ten dage teveel voorbeelden van produkten en diensten, die de klant afhankelijk (verslaafd) maken in plaats van zijn probleemoplossend en waardetoevoegend vermogen te verhogen.

Van de andere kant is er een toenemende kritiek op de focus op eigenbelang. Men wijst daarin steeds meer op het belang van zingeving, leiderschap, motiveren van mensen, open innovatie, allianties en samenwerkingsverbanden tussen organisaties. En juist dit deel neemt als centrale drijfveren, de binding tussen mensen en de behoefte om samen zingeving te creëeren en problemen op te lossen. Deze bron van energie heeft gigantische potentie. Zeker in de huidige tijd met zijn doorgeschoten nadruk op eigenbelang. Lynch en Lawrence rapporteren in hun artikel “The Power and Practice of Trust” dat relaties gebaseerd op vertrouwen enorme hoeveelheden economische waarde vertegenwoordigen. Hun studies claimen dat de snelheid van innovatie verdubbeld, de snelheid van implementatie ver- twee-, drie-voudigd en dat het de non-added value tenminste halveert. Dat klinkt veelbelovend.

De wijze lessen van Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie

Veel allianties en samenwerkingsverbanden mislukken aangezien men vecht in plaats van dat men samenwerkt. Al onze business-theorieëen gaan uit van concurrentie. Eigenbelang wordt daar zonder discussie verheven tot het hoogste doel. Ik was verrast te ontdekken dat Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie, de markt niet zag als een mechanisme dat door eigenbelang en winst wordt gedreven, maar als coöperatiemechanisme dat niet de ene ruilpartner begunstigde boven de ander. Wij zijn dat blijkbaar vergeten.

Ook vanuit de psychologie wordt er meewarig naar eigenbelang gekeken. Er is veel onderzoek gedaan naar geluk. Conclusie: geluk gaat over twee zaken: liefde en werk. Liefde gaat over het handhaven van relaties met de mensen, die het dichtst bij je staan en met de omgeving waarin je leeft. Werk gaat om werkzaamheden, die zinvol zijn en waarvan je genoegdoening krijgt. (Srikumar Rao on TED)

Veel bedrijven hebben moeite met dit thema. Er is een onvoorstelbare hoeveelheid bewijslast, wat wel en wat niet werkt om mensen te motiveren. En dat is al minstens vijftig jaar keurig wetenschappelijk onderbouwd en recent door Daniel Pink nog eens mooi samengevat tot: Purpose, Autonomy en Mastery. Toch zitten we al jaren opgescheept met belachelijke bonus- en beoordeling-systemen, die de mens nog steeds trachten te motiveren via het aanspreken op hun eigenbelang en via primitieve Darwinistische redeneringen aannemen dat de beste komt boven drijven. Helaas deze interne concurrentiestrijd verandert mensen en zal bepaalde mensen zelfs afstoten om mee te doen. Mensen, die meer in verbinden denken, zullen snel afhaken en alleen met mensen gedreven door eigen belang bouw je geen succesvolle organisaties en samenlevingen.

Een nieuwe benadering gebaseerd op vertrouwen

Robert Porter Lynch en Paul R. Lawrence in hun artikel “The Top of the Trust Ladder” onderscheiden vier drijvende krachten voor leiderschap:

  • jom te verdedigen (Defend), dit is het beschermende instinct, zichzelf verdedigen tegen bedreigingen en aggressors. Nauw hiermee verbonden is de emotie angst en daarmee verbonden woede en “vindictiveness”
  • om te veroveren (Acquire), dit is het doelzoekende instinct en omvat het zoeken naar voedsel, een schuilplaats, voortplanting, plezier, status en grip op zijn of haar omgeving
  • om te creëeren (Create), de onuitputtelijke impuls van mensen om de wereld te begrijpen, om betekenis te zoeken, om een betere toekomst te verbeelden, om problemen en puzzles op te lossen en om nieuwe en betere dingen te ontwerpen en te maken. Hiermee verbonden emoties zijn spirituele zaken, als inspiratie, verwondering en verbazing
  • om te verbinden (Binding), de drijfveer om in groepen te leven en te werken. Dit groepsinstinct is heel belangrijk omdat het bij mensen de behoefte creëert om samen te werken, hun akties te coördineren tot wederzijds voordeel en de behoefte te werken voor een hoger doel. Hier nauw mee verbonden zijn emoties als liefde, empathie, zorgen, geluk, speels, loyaliteit en dankbaarheid.

Leadership Compass

De eerste twee, verdedigen en veroveren zijn gedreven vanuit eigenbelang (OF ik OF jij). De laatste twee, verbinden en creëeren zijn gedreven vanuit gezamelijke zingeving en de behoefte aan sociale verbanden en creatie (jij EN ik)

Alle vier hebben hun eigen legitimiteit en als leider, manager kun je elke van de vier in meerdere of mindere mate aanspreken om de organisatie in beweging te krijgen.

Veroveren en verdedigen

Door voor de organisatie als geheel doelen te definiëren, die met name de verover-en verdedigings-drijfveren aanspreken, kan (met name als het om ‘levensbedreigende’ doelen gaat met een ‘erop of eronder’-karakter) enorme energie losmaken. Lao Tse, die bekend is om zijn boeken over oorlogsvoering, waarschuwde daar duizenden jaren geleden al voor en raadde sterk aan om een vijand altijd een door hem gepercipieerde mogelijkheid te geven om te ontsnappen. De soldaten van de vijand zouden dan minder hard vechten.

Omgekeerd, toen Hernán Cortés met drie scheepjes en vijfhonderd soldaten op de kust van Mexico landde en het plan opvatte om het enorme Aztekenrijk te veroveren, hadden daar de soldaten uiteraard niet zoveel zin in. Onbewust waren de drie schepen wel een veilige optie om te ontsnappen, mocht het plan van Cortés niet lukken. Op een nacht liet Cortés alle schepen vollopen met water….. Daarmee was de laatste vluchtweg vervlogen en moesten de soldaten wel met al hun ziel en zaligheid Cortés helpen het Aztekenrijk te veroveren.

Verbinden en creëeren

Binnen organisaties (als ook joint-ventures en allianties) tussen afdelingen, maar ook tussen individuen is het zaak om om als manager met name de binding met elkaar en het bijbehorende vertrouwen in elkaar te creëeren en organisatorische problemen en uitdagingen op te lossen.

In het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid, lijkt men deze oude wijsheid vergeten. De mens, medewerker of burger, wordt gezien als de Homo Economicus, die puur op eigenbelang kan worden aangesproken om hem te motiveren. Ook ongewenst gedrag moet via economische sancties worden gecorrigeerd. Dat daarmee in de samenleving en in het bedrijf systematisch alle waarden en normen, alle sociale verbanden, samenhang en het vermogen tot co-creatie verzwakt, moge gezien het bovenstaande duidelijk zijn.

De balans tussen “verdedigen / veroveren” en “verbinden / creëeren”

Voor mij hebben beide combinaties een functie alleen ieder voor zijn eigen context. In de speltheorie worden spellen ingedeeld in

  • negative sum of zero sum games
    in de eindsituatie is er in totaal of hetzelfde of minder dan in de beginsituatie. Dit dwingt dus tot concurreren en tot verdedigen en veroveren en daar is eigenbelang, de cruciale drijfveer. “This place ain’t big enough for the both of us”. Voorbeelden zijn het gevecht om relatieve sociale status, het verkrijgen van een aantrekkelijke partner, het verkrijgen van voedsel of een huis ingeval van schaarste, het krijgen van budget. Veel managers zijn teveel bezig met dit type spel en wekken de indruk onmisbaar te zijn.
  • positive sum games
    in de eind situatie is er in totaal meer dan in de begin situatie. Dit dwingt tot samenwerken en het vermijden van het “prisoners dilemma”, waardoor vaak een positive sum game een negative sum game wordt. Dit is een hele andere vorm van leiding geven, waarin het aantal conflicten (negative sum games) tot een minimum beperkt wordt. De organisatie laat dan vaak een grote mate van zelfstandigheid zien en zelf-organisatie. Vertrouwen, binding en creatiedrang worden belangrijke elementen.

Een andere manier van leidinggeven

Als ik nou alle wijze lessen, die via TED talk en andere media tot ons komen, probeer samen te vatten, dat komt er ongeveer het volgende uit:

Strategic Purpose
Stuur op een zingevende missie en communiceer deze in alles wat je doet en zegt. Dit helpt bij het beslissen over conflicten. Als de missie dat niet doet, dan is ie misschien te abstract en te ver weg. Zorg voor onafhankelijkheid van allerlei partijen, die je dwingen om winst maximalisatie belangrijker te laten zijn dan waardecreatie voor je stakeholders.

Build trust
Bouw aan vertrouwen. Organiseer jezelf zo, dat de hoeveelheid conflicten (negative sum games) minimaal zijn. Zorg ervoor dat er op een goede manier met elkaar wordt omgegaan. Conflicten worden gemanaged vanuit ethische spelregels. Waardeer mensen, die anderen coachen. Coachen is een belangrijke bron van verbinding en vertrouwen. Laat mensen in hun passie werken, daarmee is er minder controle nodig en kom je dichter bij de behoefte aan autonomie.

Lean value creation and lean learning
Stuur en focuseer op continu verbeteren van de primaire processen, zowel qua efficiency in de procesgang als in snelheid van leren en veranderen. Ook hier zitten vaak goede criteria om conflicten op te lossen.

Waar staan we?

Het frustererende van dit lijstje is, dat er niet zozeer heel erg verrassende dingen staan, maar dat we in de dagelijkse praktijk er zo weing van bakken, zie een citaat uit een recent onderzoek van de APA in the US (survey)

….Money may be on workers’ minds, but that isn’t the only reason the American workforce is unhappy. Employees also cited lack of opportunities for growth and advancement (43 percent), heavy workload (43 percent), unrealistic job expectations (40 percent) and long hours (39 percent) as significant sources of stress. Additionally, less than half of employees (43 percent) said they receive adequate non-monetary rewards and recognition for their contributions at work and only 57 percent reported being satisfied with their employer’s work-life practices. Just 52 percent of employees said they feel valued on the job, only two thirds reported being motivated to do their best at work and almost a third (32 percent) indicated that they intend to seek employment elsewhere within the next year…..

Er is nog een hoop te doen…..

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

The Real Leadership Lessons of Steve Jobs

Walter Isaacson

HBR,  April 2012 Issue

EXPLORE THE ARCHIVE
His saga is the entrepreneurial creation myth writ large: Steve Jobs cofounded Apple in his parents’ garage in 1976, was ousted in 1985, returned to rescue it from near bankruptcy in 1997, and by the time he died, in October 2011, had built it into the world’s most valuable company. Along the way he helped to transform seven industries: personal computing, animated movies, music, phones, tablet computing, retail stores, and digital publishing. He thus belongs in the pantheon of America’s great innovators, along with Thomas Edison, Henry Ford, and Walt Disney. None of these men was a saint, but long after their personalities are forgotten, history will remember how they applied imagination to technology and business.

“The people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.”
—Apple’s “Think Different” commercial, 1997

Continue Reading ->