Recent Posts

Posted on

EXERGIE in plaats van ENERGIE besparing!!

Duurzaamheid… uuh…..

Op dit moment zijn vele mensen actief betrokken bij het meer duurzaam maken van de samenleving en staat duurzaamheid hoog op de agenda bij overheden, kennisinstituten, bedrijven en particulieren. De consequenties van het te snel verbruiken van fossiele brandstoffen mag ruim 40 jaar na het uitkomen van het rapport van de Club van Rome langzaam bekend worden verondersteld….hoop ik.

Toch staan we nog maar aan het begin van een gigantische transformatie gezien het feit dat nog steeds maar heel weinig van alle energie uit duurzame energiebronnen (zon, wind, water en biomassa) komt. En het is hoog tijd dat we echt stappen gaan maken.

De huidige klimaatsveranderingen kosten nu al volgens de WHO per jaar 150.000 mensen het leven.

Tijdens mijn speurtocht kwam ik de rapporten tegen van Ecofys. Volgens hun studie uit 2011 voor het WWF moet in 2050 ongeveer 50% bespaart worden op energiegebruik en bijna 100% van de in 2050 gebruikte energie moet dan duurzaam zijn. Alleen voor een heel klein deel zal in 2050 energie uit de fossiele brandstoffen, zoals kolen, gas en olie worden gehaald.

Heb je al een idee hoe jij die 50% energiebesparing gaat halen?

Energiebesparing kan door het isoleren van huizen, het zuinig omgaan met energie (trui aan de thermostaat een graadje lager, geen computers, Tv’s ..etc.. onnodig aan laten staan, wat dacht je van de fiets) en het aanschaffen van energiezuinige apparaten.

Daarnaast ook door te zorgen dat er minder energiefluctuaties ontstaan (DUS: niet iedereen s’avonds om 7 uur de vaatwasser aan), waardoor extra centrales nodig zijn om de pieken op te kunnen vangen.

De vraag is hoe gaan we uiteindelijk 50 % energiebesparingen in 2050 voor elkaar krijgen? In de wereld, in Nederland?

Al googelend stuitte ik op een interessante presentatie van Arnold Grubler van IIASA. Arnold Grubler heeft zich bezig gehouden met Urban Energy Systems. En terecht wijst hij op het feit dat we op stedelijk niveau nog niet zo goed naar energiehuishouding hebben gekeken, wel op wereld, landelijk en huishoudniveau, maar niet op een stedelijk niveau. Dat is raar want nu al zit 50% van de wereldbevolking in een stedelijke omgeving (steden met meer dan 100.000 inwoners). Volgens Grubler ontbreekt het ons eigenlijk nog aan goede modellen om op stedelijk niveau goed te kunnen analyseren en keuzes te maken.

Er is kwaliteitsverschil in energie

Arnold Grubler zette mij op het spoor dat de ene energie de andere niet is. De figuur die mij triggerde was een weergave van energiestromen voor de stad Vienna.

Vienna

Wat je hier ziet is een zogenaamde Sankey-diagram, waarin secundaire energie (energie, die al is opgewerkt zodat de samenleving ze kan gebruiken), omgezet wordt naar Final Energy (energie, zoals die wordt afgenomen door de eindgebruiker), en uiteindelijk naar energie (Useful Energy), die wij echt gebruiken. Nu blijken er twee soorten verliezen, allereerst het verlies van energie als totaal (dat is in het voorbeeld van Wenen ongeveer 50%), maar daarnaast is er ook nog verlies van de bruikbare energie, de zogenaamde exergie.

Wat is Exergie?

Zonder nu weer in allerlei formules te duiken vond ik een aardige beschrijving op een website van de TU Delft, afdeling Engineering Systems & Services: http://www.tbm.tudelft.nl/over-faculteit/afdelingen/engineering-systems-and-services/sectie-ei/medewerkers/lydias/exergie/inleiding/introductie/.

Citaat:

“Energiestromen hebben allerlei toepassingsmogelijkheden, zoals ruimtes verwarmen, verlichting en motoren laten draaien. Hoe meer toepassingsmogelijkheden een energiestroom heeft, hoe meer waarde zo’n stroom vertegenwoordigt. Zo vertegenwoordigt elektriciteit een hoge waarde. Elektriciteit kan bijvoorbeeld gebruikt worden om een straalkacheltje te laten werken, een lamp te laten branden en een mixer te laten draaien. Heet water heeft minder waarde want je kunt er praktisch alleen maar een ruimte mee verwarmen of mengen met koud water om te gebruiken als warm badwater. Het aantal toepassingsmogelijkheden of de waarde van een energiestroom, wordt ook wel aangeduid met de kwaliteit van die energiestroom.

Vergelijk het maar met geld. Met een muntstuk van vijf gulden kun je meer doen dan met twee kilo appels ter waarde van vijf gulden; je kunt met dat muntstuk immers gemakkelijker peren kopen dan dat je iemand vindt die jouw appels voor peren wil ruilen. Zo is elektriciteit te vergelijken met geld, en warmte met appels (of peren).”

Weer terug naar het plaatje van Wenen. Daar vindt in het systeem een behoorlijk verlies van hoogwaardige energie plaats, namelijk van 100% naar 17 % uiteindelijk omgezet naar iets bruikbaars.In die omzetting vindt zo’n 66% van de inefficiëntie in het uiteindelijke gebruik plaats.

Kan dat niet veel beter en waar moeten we aan gaan werken?

Ook in de US zijn ze wakker geworden want er is een studie van de American Council for an Energy-Efficient Economy (ACEEE), die tot een vergelijkbare conclusie aan het komen is (Zie een blog “Forget Energy Efficiency, Think Exergy” van Katherine Tweed op de GreenTech Media website). Dat is een take-away: We gaan met deze nieuwe benadering niets winnen, als onze policymakers, gebruikers en bedrijven niet op deze manier naar energie gaan kijken.

In Nederland heb ik werk op dit gebied weten te vinden vanaf 2007 van TU Delft, afdeling Engineering Systems & Services. Met zelfs een voorbeeld van een Exergieplanning van de regio Parkstad Limburg:

regio aanpak

http://www.ribuilt.eu/Portals/0/Docs/Partners/Nieuwe_Energie/Publicaties/An_Exergy_Planning_Approach_for_the_Region_Parkstad_Limburg.pdf.

Een voorbeeld op gebiedsniveau. Op deze wijze worden allerlei aktiviteiten zoals industrie, allerlei gemeentelijke en buurtvoorzieningen, huishoudens en met elkaar verbonden en wordt er hoogwaardige energie bespaart. Helaas heb ik nog geen echte concrete kosten-baten analyse gezien.

En exergieverbetering in een huishouding?

Effe googelen en daar hebben we weer een leuk onderzoekje, dit keer uit Zweden: “Exergy Analysis in Buildings : A complementary approach to energy analysis” Marco Molinari uit 2009. Hier een plaatje uit zijn verhaal:

househoilexergy

De Carnot-factor zegt iets over hoe zuinig er met exergie wordt omgegaan (1 = perfect, kan niet beter en hoe dichter bij de 0, hoe meer verkwisting).

Om die 50% energiebesparing te vinden, moeten hier toch kansen liggen. Op de huidige manier gooien we heel veel weg.

De eerst stap is om uit te zoeken hoe een exergie-zuinig huishouden er uit ziet….

Posted on

Put A Strategy To The Test By Gaming

Recently I was asked to design and facilitate a game to test a strategy, the company was considering to implement. The last years the demand for support on dealing with complex multi-player situations is steadily increasing. due to the increase in strategic uncertainty and the underlying drivers for more open innovation and system innovation. Martin Reeves and Mike Deimler from the Boston Consulting Group confirm in their study a steadily decrease of strategic predictability over the last decades. Gaming is one of the few instruments to address these strategic challenges.

Gaming has a long tradition. For many ages, military leaders are used to play wargames to simulate the effectiveness of their strategy. In the business environment, strategists like Arie de Geus (Shell) and Jac Geurts (Philips) were already using games in their strategy development in the seventies and eighties. It is well known that Shell was one of the companies that reacted fast and effective to the oil-crises in 1973. This success has always been largely explained by the fact that a few years earlier management teams had the opportunity to play a game: “How to respond to an oil crises” and in that way – as de Geus says it – “Remember the Future”.

During the design of the game, players are identified, that may effect the outcome of the strategy. These players have to be analysed in terms of strength and weaknesses, sensitivity for certain events, succesfull patterns of response in the past, personal background of the key decision makers. As a first step, an inventory is created of all relevant moves of all players. Subsequently for every player all moves of all players are ranked in order of importance / preference. The result of the preference ranking is used to calculate the level of alignment between players (which players are competitors, which are complementors), the relative power positions of the players and the level of expected aggressiveness to be expected. Finally, this analysis can support defining the steps to achieve the best possible result.

After this first paper analysis, the real fun is starting by really playing the game. Often each of the players are represented by a few persons, that know that player very well. In this way, the probability of creating very likely counterstrategies is the highest. Playing games is fun. Human beings like playing. Additionally, it is not just an intellectual, analytical exercise, but also emotions and feelings come in play. Except for real life, I do not know a more complete way to learn. After the game, the game is evaluated and the participants open up about their strategies and in how far they were able to achieve their objectives. The sharing of the game experience is often very enlightening and helps greatly in understanding the considerations of the other players and likely the organizations they are representing.

Sources:

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer
Posted on

Waarom mag Jip altijd de baas spelen en Janneke niet?

Testen van onbewuste voorkeuren (mindbugs) voor mannelijk leiderschap

In 2010 heb ik de kans gehad bij Philips LightLabs om de aanzet te geven tot het bouwen van een test, die meet of je onbewust mannen meer dan vrouwen met leiderschap associeert (dit noemen we een “mindbug”, een onbewuste voorkeur). Die test samen met Esther Mollema’s energieke en deskundige benadering en een meerderheid van mensen in onze organisatie, die daardoor geraakt werden, leverde een doorbraak op in de aanname van vrouwen (Zie Philips NewsCentre) en wat nog veel meer opleverde in onze cultuur.

Direction, Esther’s bedrijf heeft die test toegankelijk gemaakt voor heel Nederland. De eerste generatie testen kwamen al met interessante conclusies, die uitgebreid in de publiciteit zijn geweest: (documentwereld):

De meeste mannen en vrouwen hebben een voorkeur voor mannen als leider

Door alle lagen is de mindbug ongeveer even groot.
Ook qua leeftijd zijn er geen grote verschillen, alleen bij de groep 35-44 jarigen was de voorkeur voor mannen en leiderschap iets kleiner, maar deze trend heeft zich niet doorgezet.
Dat betekent dat de mindbug dus al heel vroeg in ons leven ontstaat. Mijn dochter heeft toen ze op de middelbare school zat een betoog over gelijke kansen voor mannen en vrouwen gehouden, gebaseerd op een onderzoekje onder haar klasgenoten. Ons hele gezin was geschokt toen bleek dat het merendeel van haar klasgenootjes het helemaal normaal vonden dat de vrouw thuisbleef en de man werkte.

De bron van de mindbugs ligt in onze jeugd

Wij als ouders geven zelf het voorbeeld. Zodra er meer vrouwen werken en meer mannen zorgtaken op zich nemen, krijgen onze kinderen een beeld mee dat er geen verschillen zijn. Zolang dat niet gebeurd, blijven we in het standaardpatroon.

“Wat we onze kinderen mee moeten geven is dat mensen op basis van hun individuele sterktes en affiniteit worden gekozen en niet door onze mindbugs.”

Voor sommige mensen is dat meer een zorgende taak en voor anderen een baan. Dit heeft alleen niets te maken met je geslacht. Ik ken mannen, die na de doorbraak bij Philips LightLabs meer zorgtaken begonnen uit te voeren (daar kreeg je geen vragen meer over als man). Ook mannen zitten doodeenvoudig vast in een rollenpatroon en sommige mannen vinden de zorg voor kinderen belangrijk en zinvol en leuk. Er is steeds meer twijfel of “de mannen van Mars en de vrouwen van Venus”- ideologie echt iets zegt over mannen of vrouwen of meer zegt over aangeleerd gedrag en maatschappelijk opgelegde rolmodellen. En op deze wijze de stereotype rolverdeling tussen man en vrouw gewoon in stand houdt.

Veel van onze tv-series, de reclame op onder andere tv en onze kinderboeken zijn helaas gebaseerd op de stereotype rolverdeling. Zelfs de kinderboeken van Annie M.G. Schmidt blijven bij het klassieke man-vrouw rollenpatroon, terwijl voor die tijd deze boeken doordat het “kind centraal wordt gesteld” zeer vooruitstrevend waren.
Mijn vrouw loste dat pragmatisch op door tijdens het voorlezen van de verhaaltjes, de namen van Jip en Janneke regelmatig om te wisselen. Dat leverde echter als ik voorlas wel eens problemen op, want ik las zoiets voor als “…..en Jip sprong dapper over de sloot…” en dan fronsde mijn dochtertje haar wenkbrauwen, haalde haar speen uit de mond en zei dan ten diepste verontwaardigd over zo’n stomme fout “Nee-ee, papa, dat is Janneke,…..”. En ik antwoordde dan: “O ja, Janneke….”

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer
Posted on

How Big Is Your Gender Mindbug?

Nowadays many companies have the best intentions to improve gender balance in the top management positions. But after quite some years of good intentions, the results are often painfully small. That is a pity since over and over again a strong correlation is shown between gender balance and success of teams and organisations. Why is it is that managers fail to create more gender balance in their organisations?

Over the last years, I have been involved in creating gender balance and an inclusion culture in a number of organisations. I learned that one of the biggest obstacles is NOT the existence of prejudice that men are better in management then women. Over 95 % of the men and women in a study by Direction indicate that men and women are equally capable of leadership.

The biggest obstacle for reaching gender balance is an unconscious bias (a so-called mindbug) that is wide-spread in men and women. This mindbug makes 77% of men and 64% of women unconsciously prefer men over women when it comes to appointing managers and leaders.

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer
Posted on

Omgaan met onzekerheden, ratio versus intuïtie

Al vele jaren help ik teams met het nemen van complexe beslissingen, die vaak door de onzekerheden extra risico’s met zich meebrengen. Al die tijd werd de verwachtingswaarde berekent gebaseerd op de utiliteitstheorie. Klinkt helaas weer erg ingewikkeld, maar het is echt rekenkunde van de koude grond.

Voorbeeld: er zijn twee mogelijke keuzes:
Je hebt 80 % kans op 15 euro OF 20% kans op 38 euro.
Wat kies je dan?

De verwachtingswaarde van de eerste mogelijkheid: 80% x 15 euro = 12 euro en de verwachtingswaarde van de tweede mogelijkheid 20% x 38 euro = 7,6 euro. Dus rationeel kies je de eerste mogelijkheid. Maar, zoals uit mijn vorige blog al bleek, ben ik mij door het boek van Daniel Kahneman, “Thinking Fast And Slow”, heen aan het ploegen en ik begin toch een beetje te twijfelen.

Een paar confronterende voorbeelden uit zijn boek (de zgn. Allais’s Paradox):

A. 61% kans om 520 euro te winnen OF 63% kans om 500 euro te winnen
B. 98% kans om 520 euro te winnen OF 100% kans om 500 euro te winnen.

De meeste mensen hebben een voorkeur voor de linkerkeuze bij A en de rechterkeuze bij B. Als dat zo is, dan ben je tegen de regels van rationele keuzes ingegaan. De verwachtingswaarde bij A is 317,20 euro versus 315 euro en 509,60 euro vs 500 euro. De meeste mensen kiezen dus blijkbaar liever voor 100 % zekerheid dan voor een hogere verwachtingswaarde.

Een tweede voorbeeld. In de vier onderstaande voorbeelden verbeteren de kansen om 1000 euro te winnen met 5 %. De vraag is welk nieuws vind je beter?

A. van 0% naar 5%
B. van 5% naar 10 %
C. van 60% naar 65%
D. van 95% naar 100%.

Volgens de logica zou het niet uit maken, want alle 4 opties gaan er in verwachtingswaarde 1000 x 5 % = 50 euro op vooruit. Maar uit onderzoek blijkt dat iedereen optie A. van 0% naar 5% en D. van 95% naar 100% beter vindt. De kwalitatieve, “intuïtieve” waarde is blijkbaar anders dan de kwantitatieve “rationele” waarde. Kahneman merkt op dat mensen, die in grote aantallen loten uit een loterij kopen, de bereidheid hebben veel meer te betalen dan op basis van de verwachtingswaarde verantwoord is. Kahneman heeft de verschillen tussen de intuïtieve waarde en de rationele waarde onderzocht en daar komt het volgende plaatje uit:

omgaan met onzekerheden - rationeel vs emotioneel

De verschillen zijn schokkend tot wel 20% lager bij 80% waarschijnlijkheid!

Terug naar ons allereerste voorbeeld. 80% kans wordt 60 % intuïtief op 15 euro, dus “intuïtieve verwachtingswaarde” is 9 euro. 20% kans wordt 26.1% op 38 euro, dus “de intuïtieve verwachtingswaarde” wordt 38 x 26.1% is 9,92 euro. De tweede keuze is intuïtief preferent. Dit staat haaks op de rationele benadering, want die maakt de eerste keuze preferent.Samengevat:

Optie links Optie rechts
Ratio 12 euro 7.6 euro
Intuïtie 9 euro 9.92 euro

Tijd voor een borrel…..

Wil je reageren, stuur dan een mail naar ruud.gal@innoguru.nl

Referenties:
http://www.managementboek.nl/boek/9780141033570/thinking-fast-and-slow-engels?oudeean=9781846146060

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer
Posted on

Verkeerde beslissingen door onze intuïtie

Vaak wordt onze intuïtie geroemd en worden voorbeelden genoemd van met intuïtief genomen en goed uitgepakte beslissingen. Bekend is het voorbeeld van Gary Klein, een onderzoeker naar intuïtieve besluitvorming, waarbij een groep brandweermannen een brandend huis in gaan en de brandweercommandant opeens argwaan krijgt en roept dat iedereen zo snel mogelijk er weer uit moet. Net op het moment dat iedereen veilig is, stort de vloer in. De brandhaard bleek zich niet in de keuken, maar onder de vloer te bevinden. Pas achteraf kon de brandweerman een verklaring vinden voor zijn intuïtieve besluit.

Er zijn diverse top managers, bijvoorbeeld Ronald Plasterk, Antony Burgmans en Gerrit Zalm, die aangeven hoe belangrijk intuïtie is bij het nemen van cruciale beslissingen. En ook bij innovatie gebeurt het vaak dat intuitief tegen de gevestige de mening in, een andere richting wortd gekozen en dat dan blijkt achteraf goed uit te pakken (diegene bij wie dat niet het geval is, zijn meestal wat stiller). In hoeverre deze keuzes nu een gevolg van intuïtie zijn of doodgewoon mazzel, is met het verwijzen naar persoonlijke ervaringen niet na te gaan. Daarvoor is gedegen statistisch onderzoek nodig en dat kon wel eens conclusies opleveren, die contra-intuïtief zijn en tot een wat genuanceerdere visie op intuitief besluiten leiden.

Een van de onderzoekers op dit gebied is Daniel Kahneman, nobelprijswinnaar, die recent een boek heeft geschreven “Thinking fast and slow”. Ik ben het nu aan het lezen. Een fascinerend boek. Kahneman beschrijft dat er twee systemen in onze hersenen zijn. Een systeem 1 wat zeer snel reageeert, snel allerlei associaties legt en als er gevaar heerst eigenlijk de besturing overneemt. Systeem 1 gebruik je om verschillen in afstand waar te nemen, als je antwoord geeft op de vraag 1+1, als je auto rijdt, bij het vinden van een sterke zet bij schaken. Zodra het geen enkele energie kost om iets te besluiten of te doen, is het systeem 1, die het werk doet. Dan is er ook een systeem 2, die veel meer energie vergt en veel trager werkt. Systeem 2 is aan het werk als je bijvoorbeeld antwoord zoekt op de vraag 37 x 41 of moet parkeren in een nauwe parkeerplaats, of iemand zoekt in een menigte, een stem hoort en in je geheugen naar de bijbehorende naam zoekt.

Meestal roept systeem 1 de hulp van systeem 2 in, als systeem 1 er niet meer uitkomt. Maar soms denkt systeem 1 dat het allemaal prima is en aangezien systeem 2 een lui systeem is (kost veel energie), gaat er dan nog wel eens wat mis. Kahneman noemt uitgebreid een aantal typische effecten, die tot de nodige miskleunende besluiten kunnen leiden:

  • Het priming effect:
    Het blijkt dat als je eerst het engelse woord EAT heb gehoord dat de kans groot is dat je van de letters SO_P, het woord SOUP maakt. Als je echter eerst het woord WASH hebt gehoord, is de kans groot dat je op het woord SOAP komt. Systeem 1 is in zijn associaties te beinvloeden. Dit is allemaal nog redelijk onschuldig. Maar er zijn ook priming voorbeelden, die bij nader onderzoek, wat vervelender effecten oproepen.Als je iemand primed met het woord GELD (MONEY), dan blijken mensen individualistischer en egoistischer te worden en letterlijk meer afstand te houden van anderen en dus minder samen te werken. Hier zou een verband kunnen liggen met tal van onderzoeken genoemd door Daniel Pink in zijn TED Presentatie “What motivates us”, waaruit keer op keer blijkt dat het in het vooruitzicht stellen van hoge beloningen tot lagere prestaties leidt. Fascinerend is dat we dit eigenlijk al 60 jaar weten, maar toch zeer veel organisaties en managers echt denken dat de mens als een homo economicus te werk gaat. De werkelijkheid is dat je mensen zoveel geld moet aanbieden, dat het onderwerp geld van de tafel is.
  • De vermeende causaliteit
    Systeem 1 is zeer snel in het leggen van allerlei associatieve verbanden. Het doet dat al met een verbijsterende beperkte hoeveelheid informatie en baseert zich meer op consistentie dan op kwaliteit en kwantiteit van de informatie. Daardoor krijgen mensen het gevoel dat ze de situatie beheersen en onder controle hebben. Ook is systeem 1 niet instaat diverse varianten naast elkaar te zetten. Er bestaat maar één waarheid in systeem 1. Begrijpelijk als je snel besluiten moet nemen, maar gevaarlijk als je goede besluiten moet nemen.Onze management literatuur staat vol van voorbeelden van succesvolle bedrijven en CEOs, die een aantal regels afgeven, die hen en dus misschien ook wel anderen tot success hebben geleid of zullen leiden. Vaak een aantal jaren later, blijken ook de voormalige succesvolle bedrijven en CEOs in de problemen te zijn gekomen. Blijkbaar waren de regels toch niet helemaal de goede. Vandaar dat managementgoeroes als Peter Waterman en Jim Collins en anderen allemaal terug moeten komen op hun mooie consistente modellen. De hele business casuïstiek van grote instituten als IMD, Harvard Business staat dus bol van niet statistisch onderbouwde modellen en verbanden. Opletten dus met die gelikte snelle verhaaltjes.

Wat moeten we hier nu mee?

Als het niet hoeft, niet meteen belangrijke besluiten nemen, maar ook met systeem 2 er nog eens bewust over nadenken. Een nachtje over slapen. Dit is wat Confucius bedoeld met zijn advies om in balans te zijn wanneer je belangrijke beslissingen neemt. De Chinezen hadden al duizenden jaren geleden empirisch vastgesteld dat dat beter werkt. Wij kunnen dat dankzij de onderzoeken beschreven door Kahneman wat beter onderbouwen.

Zorg dat je als manager dicht tegen de primaire processen aan zit. Door de dagelijkse verhalen te horen van wat daar plaatsvindt en wat daar misgaat, wordt je intuïtie gevoed en blijft ze beter in contact met de werkelijkheid. De associaties, die razendsnel worden gelegd zitten dan beter in het nu geborgd.

Zoek mensen op, die anders denken en ga met hen in dialoog. Daardoor wordt je gedwongen vaker systeem 2 aan te schakelen en denk je minder snel dat zoals het door systeem 1 wordt aangereikt wel de waarheid zal zijn.

Lees het boek van Kahneman, want ik heb maar een paar elementen uit zijn boek aangehaald. Het is een aanslag op je systeem 2, maar wel fascinerend. En ik denk dat je betere besluiten gaat nemen.

Met dank aan Jacobien Kamp, die mij op dit boek attendeerde.

Referenties:

http://www.managementboek.nl/boek/9780141033570/thinking-fast-and-slow-engels?oudeean=9781846146060

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer
Posted on

India

Een week naar India samen met collega Carel Lammers. Een leuke uitdagende klus om een groep van organisaties uit verschillende continenten samen te brengen in een gemeenschappelijke visie. De toegepaste aanpak, “From Vision to Action (VITA)” heeft een lange ontwikkeling doorgemaakt en deed ook nu weer prima zijn werk.

VITA is gebaseerd op het oude wereldbeeld van de Grieken (Empedocles), vuur, water, lucht en aarde. Het vuur staat voor passie en visie, het water staat voor het team dat als water alle hiaten en gaten opvult, de lucht staat voor de rationele analyse en het creëeren van een strategie, en tenslotte de aarde staat voor het werken naar resultaten en realisme.

Dit was de tweede keer voor mij in India en wat ik van de meeste mensen hoor, die naar India zijn geweest geldt ook voor mij: het laat je niet onberoerd. Ik ben er nu op de derde dag thuis nog steeds mee bezig. Overal waar je buiten het hotel kwam mensen, mensen en mensen. De meesten zijn arm en moeten keihard werken voor een karig loon. Maar er zijn er velen, die zo weinig verdienen, dat een krot van doek, golfplaat en papier of zelfs dat niet het enige is wat ze hun eigendom kunt noemen.

Het is een land van extremen, die zich niet gescheiden in tijd en plaats voordoen.
Je ziet continu tegelijkertijd zeer monumentale gebouwen met pal er naast of er voor de meest schrijnende bruinige en stoffige bouwvallen. De laatste dag van ons verblijf reden we met een taxi, aangeboden door de organisatie, van Delhi naar de Taj Mahal in Agra. Een lange weg met onvoorstelbare toestanden.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA
De Tuk-Tuk

Het verkeer trekt zich niet zoveel aan van rijstroken. Alles krioelt door elkaar. Auto’s, vrachtauto’s, vrachtauto’s zonder cabine, tuk-tuks, die stampvol mensen zitten (10-12 is geen uitzondering), allerlei scooters en motoren, met vaak een man met helm(!) met een klein kind op de benzinetank, een vrouw zonder helm (!) achter hem in amazonezit met vaak nog het kleinste lind op de schoot. De weg heeft gescheiden rijbanen, maar het is niet ongebruikelijk dat er toch tegenliggers zijn op je rijbaan, zowel links als rechts op de rijbaan.

Wat ook opvalt, iedereen toetert. Als westerling is toeteren een waarschuwing voor gevaar en een uiting van frustratie, als er regels worden overtreden. Niet in India, iedereen toetert continu. Niet uit temperament, maar omdat blijkbaar iedereen al zijn aandacht naar voren richt en alleen naar achteren aandacht geeft als er getoeterd wordt. Diverse vrachtwagens hebben op de achterkant staan “Please Horn”. Raar, maar het werkt en iedereen houdt er rekening mee en toeteren levert hier geen aggressieve reactie op.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Dan de taferelen aan beide kanten van de weg. Voor een onervaren indiaganger als ik: schokkend. Een lange weg van 250 kilometer met een lint van afval, krotjes, kleine stoffige huisjes, kleine akkertjes, vervuilde watertjes, loslopende broodmagere koeien, apen en honden, die ook op de rijbaan kunnen vertoeven. En last but not least, mensen, mensen, mensen. En wat dan weer zo’n contrast is de meeste mensen zijn keurig gekleed, de kleren zijn schoon en met name de vrouwen hebben vaak zeer kleurrijke en elegante gewaden aan.

Tenslotte zijn de meeste indiërs zeer vriendelijk en servicegericht. Alleen voel je je als westerling wel een echte doelwit. Continu wordt je iets aangeboden en sommigen blijven maar doorgaan met het aanbieden van diensten en producten. Begrijpelijk, als je op die manier je kost moet verdienen, maar wel erg hinderlijk.

De confrontatie met die armoede en de verleidelijke charme van de mensen riepen bij mij toch zoiets op van: .”….dit moet toch beter kunnen, wat een onbenut menselijk potentieel…..”. (Veel consultants hebben trekjes van een wereldverbeteraar en daar heb ik ook last van). Natuurlijk de feiten zijn bekend, ontwikkelingshulp werkt maar beperkt en schept ongewenste afhankelijkheden, het enige wat je kunt doen is proberen het probleemoplossend vernogen van de mensen te helpen verhogen…bla bla bla…

Maar mijn gevoelens van compassie contrasteren sterk met deze ontnuchterende conclusies. Dat is de spanning, die je in jezelf, mee terug naar huis neemt en die bij mij blijft klagen. En daarin ben ik niet alleen….

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Na 4,5 uur komen we dan bij de Taj Mahal aan, omzwermd door allerlei lieden, die van alles aanbieden: boekjes, persoonlijke gidsen, drankjes, allerlei soorten vervoer, zoals paarden, kamelen, electrische busjes en natuurlijk bescherming tegen bedelaars en zakkenrollers. Alle verkooptrucs worden op je losgelaten: je krijgt problemen aangepraat, die er niet zijn, maar het maakt je toch onzeker. De continue interrupties van “behulpzame” Indiërs maken het heel moeilijk om je te concentreren en je eigen keuzes te maken.Men is onmiddelijk zeer aardig en behulpzaam, daarmee gaat jouw oxytocine gehalte onweerstaanbaar omhoog en dat verlaagt je wantrouwen. Men probeert onmiddelijk het initiatief over te nemen en daarmee controle, men doet zich voor als official en geeft aan dat je hen moet volgen, terwijl dat helemaal niet zo is …etc…etc…etc. Onprettig.

Het blijkt uiteindelijk simpel, je koopt een ticket van 750 roepies (15 euro) en daar zit de electrische bus bij inbegrepen. Na een kwartier ogenschijnlijk en onprettig stoïcijns (voor alle aanbiedingen van hulp) in de open bus te hebben gezeten, druipen de meesten af. Zucht….

Na een paar kilometer kom je dan bij het ommuurde gebied rond de Taj Mahal aan. Er vind een scheiding plaats tussen vrouwen, Indiërs en overige mannen. Door de overal aanwezige security checks heen en dan beweeg je je richting de Taj Mahal. De meeste gebouwen om je heen zijn nog van rode zandsteen opgetrokken, maar na een trap en een doorsteek door zo’n groot rood gebouw ontvouwt zich opeens het welbekende vergezicht op de Taj Mahal (zie mijn zelfgemaakte en o zo originele foto. Het enige probleem met het fotograferen van dit gebouw is de automatische witbalans, maar na die te hebben gecorrigeerd,…voilà). Je wandelt dan door de tuin naast de rechthoekige vijver richting de Taj.

Om het gebouw van witte marmer te mogen betreden krijg je een soort witte sokjes aan, die je over je schoenen heentrekt. Tenslotte zijn we binnen. Het is eigenlijk een vrij klein gebouw met daarbinnen nog een gebouw met de graven van de Indiase grootmogol Shah Jahan en zijn hoofdechtgenote Mumtaz Mahal, die in 1631 in het kraambed overleed. Mumtaz Mahal ligt in het midden en voordat het gebouw voltooid was, is Shah Jahan overleden en er naast gelegd. Dat is de enige asymmetrie in het gebouw, verder is het helemaal symmetrisch. Ik las op wikipedia dat de torentjes een beetje naar buiten staan om bij een aardbeving niet naar het gebouw te vallen. Het is me toen ik daar was niet opgevallen.

Aan de achterkant is er een prachtig uitzicht over de heilige rivier Yamuna. In deze omgeving komen allerlei filosofische bespiegelingen naar boven, maar het contrast met de eerdere ervaringen onderweg, maken dat intellectuele spel opeens minder leuk. De Taj Mahal in al zijn schoonheid, heeft opeens iets neppigs, iets van een niet reële wereld, terwijl daarvoor tijdens de rit de rauwe werkelijkheid van alledag bij je naar binnenstormt.

Het deed mij denken aan een werk van Brahms, gebaseerd op een gedicht van Friedrich Hölderlin, wat we voorjaar 2012 in het Muziekgebouw Eindhoven met Symfonieorkest Eindhoven hebben gespeeld: het Schicksahlslied. Ook daar contrasten tussen de serene, hoogverheven aan de hemel en de goden relaterende delen versus de rauwe werkelijkheid van het lot van de mensen van alledag met het verbeten staccato gezongen

“Die leidenden Menschen
Blindlings von einer
Stunde zur andern,
Wie Wasser von Klippe
Zu Klippe geworfen,”.

Friedrich Hölderlin eindigt met deze rauwe realiteit, Brahms had een andere mening, hij eindigt dit stuk met het verhevene…., ik vind dat een inspirerende en nastrevenswaardige gedachte, maar wat India betreft heeft Hölderin voorlopig gelijk.

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer
Posted on

Eigenbelang en de tragedie van de meent

Veel van onze theorieën over economie en bedrijfsvoering zijn gericht op de maximalisatie van de winst. Hoe meer winst, hoe beter. De onderliggende aanname is dat iedereen en elke organisatie voor zijn eigenbelang gaat en dat dat een betere samenleving oplevert. Dat werd jarenlang gezien als de basis van onze economie en onze samenleving. Sinds kort is ook de keerzijde voor iedereen steeds meer zichtbaar, maar velen hebben zich al langer kritisch uitgelaten over deze fundamentele basis.

Allen op eigenbelang sturen van bedrijven kan de verleiding wel zeer groot maken om niet echt meer te gaan voor het oplossen van problemen van de klant. Symptoombestrijding is vanuit eigenbelang geredeneerd veel aantrekkelijker. Daarmee blijft de markt bestaan, want als de problemen echt zouden worden opgelost dan is daarmee de markt weg. Er zijn heden ten dage teveel voorbeelden van producten en diensten, die de klant afhankelijk (verslaafd) maken in plaats van zijn probleemoplossend en waarde toevoegend vermogen te verhogen.

Van de andere kant is er een toenemende kritiek op de focus op eigenbelang. Men wijst daarin steeds meer op het belang van zingeving, leiderschap, motiveren van mensen, open innovatie, allianties en samenwerkingsverbanden tussen organisaties. En juist dit deel neemt als centrale drijfveren, de binding tussen mensen en de behoefte om samen zingeving te creëren en problemen op te lossen. Deze bron van energie heeft gigantische potentie. Zeker in de huidige tijd met zijn doorgeschoten nadruk op eigenbelang. Lynch en Lawrence rapporteren in hun artikel “The Power and Practice of Trust” dat relaties gebaseerd op vertrouwen enorme hoeveelheden economische waarde vertegenwoordigen. Hun studies claimen dat de snelheid van innovatie verdubbeld, de snelheid van implementatie ver- twee-, drie-voudigd en dat het de non-added value tenminste halveert. Dat klinkt veelbelovend.

De wijze lessen van Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie

Veel allianties en samenwerkingsverbanden mislukken aangezien men vecht in plaats van dat men samenwerkt. Al onze businesstheorieën gaan uit van concurrentie. Eigenbelang wordt daar zonder discussie verheven tot het hoogste doel. Ik was verrast te ontdekken dat Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie, de markt niet zag als een mechanisme dat door eigenbelang en winst wordt gedreven, maar als coöperatiemechanisme dat niet de ene ruilpartner begunstigde boven de ander. Wij zijn dat blijkbaar vergeten.

Ook vanuit de psychologie wordt er meewarig naar eigenbelang gekeken. Er is veel onderzoek gedaan naar geluk. Conclusie: geluk gaat over twee zaken: liefde en werk. Liefde gaat over het handhaven van relaties met de mensen, die het dichtst bij je staan en met de omgeving waarin je leeft. Werk gaat om werkzaamheden, die zinvol zijn en waarvan je genoegdoening krijgt. (Srikumar Rao on TED)

Veel bedrijven hebben moeite met dit thema. Er is een onvoorstelbare hoeveelheid bewijslast, wat wel en wat niet werkt om mensen te motiveren. En dat is al minstens vijftig jaar keurig wetenschappelijk onderbouwd en recent door Daniel Pink nog eens mooi samengevat tot: Purpose, Autonomy en Mastery. Toch zitten we al jaren opgescheept met belachelijke bonus- en beoordelingssystemen, die de mens nog steeds trachten te motiveren via het aanspreken op hun eigenbelang en via primitieve Darwinistische redeneringen aannemen dat de beste komt boven drijven. Helaas deze interne concurrentiestrijd verandert mensen en zal bepaalde mensen zelfs afstoten om mee te doen. Mensen, die meer in verbinden denken, zullen snel afhaken en alleen met mensen gedreven door eigen belang bouw je geen succesvolle organisaties en samenlevingen.

Een nieuwe benadering gebaseerd op vertrouwen

Robert Porter Lynch en Paul R. Lawrence in hun artikel “The Top of the Trust Ladder” onderscheiden vier drijvende krachten voor leiderschap:

  • om te verdedigen (Defend), dit is het beschermende instinct, zichzelf verdedigen tegen bedreigingen en agressors. Nauw hiermee verbonden is de emotie angst en daarmee verbonden woede en “vindictiveness”
  • om te veroveren (Acquire), dit is het doelzoekende instinct en omvat het zoeken naar voedsel, een schuilplaats, voortplanting, plezier, status en grip op zijn of haar omgeving
  • om te creëren (Create), de onuitputtelijke impuls van mensen om de wereld te begrijpen, om betekenis te zoeken, om een betere toekomst te verbeelden, om problemen en puzzels op te lossen en om nieuwe en betere dingen te ontwerpen en te maken. Hiermee verbonden emoties zijn spirituele zaken, als inspiratie, verwondering en verbazing
  • om te verbinden (Binding), de drijfveer om in groepen te leven en te werken. Dit groepsinstinct is heel belangrijk omdat het bij mensen de behoefte creëert om samen te werken, hun acties te coördineren tot wederzijds voordeel en de behoefte te werken voor een hoger doel. Hier nauw mee verbonden zijn emoties als liefde, empathie, zorgen, geluk, speels, loyaliteit en dankbaarheid.

Leadership Compass

De eerste twee, verdedigen en veroveren zijn gedreven vanuit eigenbelang (OF ik OF jij). De laatste twee, verbinden en creëren zijn gedreven vanuit gezamenlijke zingeving en de behoefte aan sociale verbanden en creatie (jij EN ik)

Alle vier hebben hun eigen legitimiteit en als leider, manager kun je elke van de vier in meerdere of mindere mate aanspreken om de organisatie in beweging te krijgen.

Veroveren en verdedigen

Door voor de organisatie als geheel doelen te definiëren, die met name de verover-  en verdedigings-drijfveren aanspreken, kan (met name als het om ‘levensbedreigende’ doelen gaat met een ‘erop of eronder’-karakter) enorme energie losmaken. Lao Tse, die bekend is om zijn boeken over oorlogsvoering, waarschuwde daar duizenden jaren geleden al voor en raadde sterk aan om een vijand altijd een door hem gepercipieerde mogelijkheid te geven om te ontsnappen. De soldaten van de vijand zouden dan minder hard vechten.

Omgekeerd, toen Hernán Cortés met drie scheepjes en vijfhonderd soldaten op de kust van Mexico landde en het plan opvatte om het enorme Aztekenrijk te veroveren, hadden daar de soldaten uiteraard niet zoveel zin in. Onbewust waren de drie schepen wel een veilige optie om te ontsnappen, mocht het plan van Cortés niet lukken. Op een nacht liet Cortés alle schepen vollopen met water….. Daarmee was de laatste vluchtweg vervlogen en moesten de soldaten wel met al hun ziel en zaligheid Cortés helpen het Aztekenrijk te veroveren.

Verbinden en creëren

Binnen organisaties (als ook joint-ventures en allianties) tussen afdelingen, maar ook tussen individuen is het zaak om om als manager met name de binding met elkaar en het bijbehorende vertrouwen in elkaar te creëren en organisatorische problemen en uitdagingen op te lossen.

In het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid, lijkt men deze oude wijsheid vergeten. De mens, medewerker of burger, wordt gezien als de Homo Economicus, die puur op eigenbelang kan worden aangesproken om hem te motiveren. Ook ongewenst gedrag moet via economische sancties worden gecorrigeerd. Dat daarmee in de samenleving en in het bedrijf systematisch alle waarden en normen, alle sociale verbanden, samenhang en het vermogen tot co-creatie verzwakt, moge gezien het bovenstaande duidelijk zijn.

De balans tussen “verdedigen / veroveren” en “verbinden / creëren”

Voor mij hebben beide combinaties een functie alleen ieder voor zijn eigen context. In de speltheorie worden spellen ingedeeld in

  • negative sum of zero sum games
    in de eindsituatie is er in totaal of hetzelfde of minder dan in de beginsituatie. Dit dwingt dus tot concurreren en tot verdedigen en veroveren en daar is eigenbelang, de cruciale drijfveer. “This place ain’t big enough for the both of us”. Voorbeelden zijn het gevecht om relatieve sociale status, het verkrijgen van een aantrekkelijke partner, het verkrijgen van voedsel of een huis ingeval van schaarste, het krijgen van budget. Veel managers zijn teveel bezig met dit type spel en wekken de indruk onmisbaar te zijn.
  • positive sum games
    in de eind situatie is er in totaal meer dan in de begin situatie. Dit dwingt tot samenwerken en het vermijden van het “prisoners dilemma”, waardoor vaak een positive sum game een negative sum game wordt. Dit is een hele andere vorm van leiding geven, waarin het aantal conflicten (negative sum games) tot een minimum beperkt wordt. De organisatie laat dan vaak een grote mate van zelfstandigheid zien en zelforganisatie. Vertrouwen, binding en creatiedrang worden belangrijke elementen.

Een andere manier van leidinggeven

Als ik nou alle wijze lessen, die via TED talk en andere media tot ons komen, probeer samen te vatten, dat komt er ongeveer het volgende uit:

Strategic Purpose
Stuur op een zingevende missie en communiceer deze in alles wat je doet en zegt. Dit helpt bij het beslissen over conflicten. Als de missie dat niet doet, dan is ie misschien te abstract en te ver weg. Zorg voor onafhankelijkheid van allerlei partijen, die je dwingen om winst maximalisatie belangrijker te laten zijn dan waardecreatie voor je stakeholders.

Build trust
Bouw aan vertrouwen. Organiseer jezelf zo, dat de hoeveelheid conflicten (negative sum games) minimaal zijn. Zorg ervoor dat er op een goede manier met elkaar wordt omgegaan. Conflicten worden gemanaged vanuit ethische spelregels. Waardeer mensen, die anderen coachen. Coachen is een belangrijke bron van verbinding en vertrouwen. Laat mensen in hun passie werken, daarmee is er minder controle nodig en kom je dichter bij de behoefte aan autonomie.

Lean value creation and lean learning
Stuur en focuseer op continu verbeteren van de primaire processen, zowel qua efficiency in de procesgang als in snelheid van leren en veranderen. Ook hier zitten vaak goede criteria om conflicten op te lossen.

Waar staan we?

Het frustrerende van dit lijstje is, dat er niet zozeer heel erg verrassende dingen staan, maar dat we in de dagelijkse praktijk er zo weinig van bakken, zie een citaat uit een recent onderzoek van de APA in the US (survey)

….Money may be on workers’ minds, but that isn’t the only reason the American workforce is unhappy. Employees also cited lack of opportunities for growth and advancement (43 percent), heavy workload (43 percent), unrealistic job expectations (40 percent) and long hours (39 percent) as significant sources of stress. Additionally, less than half of employees (43 percent) said they receive adequate non-monetary rewards and recognition for their contributions at work and only 57 percent reported being satisfied with their employer’s work-life practices. Just 52 percent of employees said they feel valued on the job, only two thirds reported being motivated to do their best at work and almost a third (32 percent) indicated that they intend to seek employment elsewhere within the next year…..

Er is nog een hoop te doen…..

 

Referentie:

  1. Robert Porter Lynch en Paul R. Lawrence, (2012) “The Top of the Trust Ladder”
  2. Daniel Pink, “What Motivates Us”, YouTube