Diversity & Inclusion, the Key Success Factor For The Human Race

When I was watching the TED talk of Matt Ridley: When Ideas Have Sex, I got the insight that the interaction between people beyond their own family is one of the differentiating factors that explain the success of Human Beings compared to other species, amongst others the Neanderthalers.

In fact Diversity & Inclusion makes it possible to leverage the collective know-how in the Human Race and give access to systems and solutions that are impossible for a single human being or its’ family to completely understand, build and leverage.

The ability to interact, share and transact with people not of your kin make Human Beings unique and the most successful species on earth. Let’s celebrate this, but also realise that approximately 80 % of humanity have no access to this interacting, knowledge and technology sharing network. So, there is a lot of work to do and a big opportunity waiting for us all.

About Matt Ridley:

At TEDGlobal 2010, author Matt Ridley shows how, throughout history, the engine of human progress has been the meeting and mating of ideas to make new ideas. It’s not important how clever individuals are, he says; what really matters is how smart the collective brain is.

Matt Ridley argues that, through history, the engine of human progress and prosperity has been, and is, “ideas having sex with each other.”

Waarom mag Jip altijd de baas spelen en Janneke niet?

 

Testen van onbewuste voorkeuren (mindbugs) voor mannelijk leiderschap

In 2010 heb ik de kans gehad bij Philips LightLabs om de aanzet te geven tot het bouwen van een test, die meet of je onbewust mannen meer dan vrouwen met leiderschap associeert (dit noemen we een “mindbug”, een onbewuste voorkeur). Die test samen met Esther Mollema’s energieke en deskundige benadering en een meerderheid van mensen in onze organisatie, die daardoor geraakt werden, leverde een doorbraak op in de aanname van vrouwen (Zie Philips NewsCentre) en wat nog veel meer opleverde in onze cultuur.

Direction, Esther’s bedrijf heeft die test toegankelijk gemaakt voor heel Nederland. De eerste generatie testen kwamen al met interessante conclusies, die uitgebreid in de publiciteit zijn geweest: (documentwereld):

De meeste mannen en vrouwen hebben een voorkeur voor mannen als leider

Door alle lagen is de mindbug ongeveer even groot.
Ook qua leeftijd zijn er geen grote verschillen, alleen bij de groep 35-44 jarigen was de voorkeur voor mannen en leiderschap iets kleiner, maar deze trend heeft zich niet doorgezet.
Dat betekent dat de mindbug dus al heel vroeg in ons leven ontstaat. Mijn dochter heeft toen ze op de middelbare school zat een betoog over gelijke kansen voor mannen en vrouwen gehouden, gebaseerd op een onderzoekje onder haar klasgenoten. Ons hele gezin was geschokt toen bleek dat het merendeel van haar klasgenootjes het helemaal normaal vonden dat de vrouw thuisbleef en de man werkte.

De bron van de mindbugs ligt in onze jeugd

Wij als ouders geven zelf het voorbeeld. Zodra er meer vrouwen werken en meer mannen zorgtaken op zich nemen, krijgen onze kinderen een beeld mee dat er geen verschillen zijn. Zolang dat niet gebeurd, blijven we in het standaardpatroon.

“Wat we onze kinderen mee moeten geven is dat mensen op basis van hun individuele sterktes en affiniteit worden gekozen en niet door onze mindbugs.”

Voor sommige mensen is dat meer een zorgende taak en voor anderen een baan. Dit heeft alleen niets te maken met je geslacht. Ik ken mannen, die na de doorbraak bij Philips LightLabs meer zorgtaken begonnen uit te voeren (daar kreeg je geen vragen meer over als man). Ook mannen zitten doodeenvoudig vast in een rollenpatroon en sommige mannen vinden de zorg voor kinderen belangrijk en zinvol en leuk. Er is steeds meer twijfel of “de mannen van Mars en de vrouwen van Venus”- ideologie echt iets zegt over mannen of vrouwen of meer zegt over aangeleerd gedrag en maatschappelijk opgelegde rolmodellen. En op deze wijze de stereotype rolverdeling tussen man en vrouw gewoon in stand houdt.

Veel van onze tv-series, de reclame op onder andere tv en onze kinderboeken zijn helaas gebaseerd op de stereotype rolverdeling. Zelfs de kinderboeken van Annie M.G. Schmidt blijven bij het klassieke man-vrouw rollenpatroon, terwijl voor die tijd deze boeken doordat het “kind centraal wordt gesteld” zeer vooruitstrevend waren.
Mijn vrouw loste dat pragmatisch op door tijdens het voorlezen van de verhaaltjes, de namen van Jip en Janneke regelmatig om te wisselen. Dat leverde echter als ik voorlas wel eens problemen op, want ik las zoiets voor als “…..en Jip sprong dapper over de sloot…” en dan fronsde mijn dochtertje haar wenkbrauwen, haalde haar speen uit de mond en zei dan ten diepste verontwaardigd over zo’n stomme fout “Nee-ee, papa, dat is Janneke,…..”. En ik antwoordde dan: “O ja, Janneke….”

Help de mindbug test beter te maken

Ik ben bezig met het bouwen van een verbeterde versie van de mindbugtest. Als je me wilt helpen door de test “te testen”, dan is hier de link (helaas wel in het engels). Deze nieuwe test kun je net zo vaak doen als je wilt. Mijn veronderstelling is dat als je de komende tijd twee keer per week de test doet (2x 10 minuten), je echt een betrouwbare uitspraak krijgt over de grote van je eigen mindbug. Maar deze aanname moet nog wel even worden aangetoond en daar kun je bij helpen!

Ga verder naar the mindbug test

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

How Big Is Your Gender Mindbug?

Nowadays many companies have the best intentions to improve gender balance in the top management positions. But after quite some years of good intentions, the results are often painfully small. That is a pity since over and over again a strong correlation is shown between gender balance and success of teams and organisations. Why is it is that managers fail to create more gender balance in their organisations?

Over the last years, I have been involved in creating gender balance and an inclusion culture in a number of organisations. I learned that one of the biggest obstacles is NOT the existence of prejudice that men are better in management then women. Over 95 % of the men and women in a study by Direction indicate that men and women are equally capable of leadership.

The biggest obstacle for reaching gender balance is an unconscious bias (a so-called mindbug) that is wide-spread in men and women. This mindbug makes 77% of men and 64% of women unconsciously prefer men over women when it comes to appointing managers and leaders.

A few years I developed a mindbug test for gender and leadership to measure this mindbug. So, if you want to have an indication of how big your mindbug is, give it a try.

Stop your mindbugs making decisions for you!

If you want to manage your mindbug, you have to start measuring it!

Go to Measure My Mindbug

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Eigenbelang en de tragedie van de meent

Veel van onze theorieën over economie en bedrijfsvoering zijn gericht op de maximalisatie van de winst. Hoe meer winst, hoe beter. De onderliggende aanname is dat iedereen en elke organisatie voor zijn eigenbelang gaat en dat dat een betere samenleving oplevert. Dat werd jarenlang gezien als de basis van onze economie en onze samenleving. Sinds kort is ook de keerzijde voor iedereen steeds meer zichtbaar, maar velen hebben zich al langer kritisch uitgelaten over deze fundamentele basis.

Allen op eigenbelang sturen van bedrijven kan de verleiding wel zeer groot maken om niet echt meer te gaan voor het oplossen van problemen van de klant. Symptoombestrijding is vanuit eigenbelang geredeneerd veel aantrekkelijker. Daarmee blijft de markt bestaan, want als de problemen echt zouden worden opgelost dan is daarmee de markt weg. Er zijn heden ten dage teveel voorbeelden van producten en diensten, die de klant afhankelijk (verslaafd) maken in plaats van zijn probleemoplossend en waarde toevoegend vermogen te verhogen.

Van de andere kant is er een toenemende kritiek op de focus op eigenbelang. Men wijst daarin steeds meer op het belang van zingeving, leiderschap, motiveren van mensen, open innovatie, allianties en samenwerkingsverbanden tussen organisaties. En juist dit deel neemt als centrale drijfveren, de binding tussen mensen en de behoefte om samen zingeving te creëren en problemen op te lossen. Deze bron van energie heeft gigantische potentie. Zeker in de huidige tijd met zijn doorgeschoten nadruk op eigenbelang. Lynch en Lawrence rapporteren in hun artikel “The Power and Practice of Trust” dat relaties gebaseerd op vertrouwen enorme hoeveelheden economische waarde vertegenwoordigen. Hun studies claimen dat de snelheid van innovatie verdubbeld, de snelheid van implementatie ver- twee-, drie-voudigd en dat het de non-added value tenminste halveert. Dat klinkt veelbelovend.

De wijze lessen van Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie

Veel allianties en samenwerkingsverbanden mislukken aangezien men vecht in plaats van dat men samenwerkt. Al onze businesstheorieën gaan uit van concurrentie. Eigenbelang wordt daar zonder discussie verheven tot het hoogste doel. Ik was verrast te ontdekken dat Adam Smith, de grondlegger van de klassieke economische theorie, de markt niet zag als een mechanisme dat door eigenbelang en winst wordt gedreven, maar als coöperatiemechanisme dat niet de ene ruilpartner begunstigde boven de ander. Wij zijn dat blijkbaar vergeten.

Ook vanuit de psychologie wordt er meewarig naar eigenbelang gekeken. Er is veel onderzoek gedaan naar geluk. Conclusie: geluk gaat over twee zaken: liefde en werk. Liefde gaat over het handhaven van relaties met de mensen, die het dichtst bij je staan en met de omgeving waarin je leeft. Werk gaat om werkzaamheden, die zinvol zijn en waarvan je genoegdoening krijgt. (Srikumar Rao on TED)

Veel bedrijven hebben moeite met dit thema. Er is een onvoorstelbare hoeveelheid bewijslast, wat wel en wat niet werkt om mensen te motiveren. En dat is al minstens vijftig jaar keurig wetenschappelijk onderbouwd en recent door Daniel Pink nog eens mooi samengevat tot: Purpose, Autonomy en Mastery. Toch zitten we al jaren opgescheept met belachelijke bonus- en beoordelingssystemen, die de mens nog steeds trachten te motiveren via het aanspreken op hun eigenbelang en via primitieve Darwinistische redeneringen aannemen dat de beste komt boven drijven. Helaas deze interne concurrentiestrijd verandert mensen en zal bepaalde mensen zelfs afstoten om mee te doen. Mensen, die meer in verbinden denken, zullen snel afhaken en alleen met mensen gedreven door eigen belang bouw je geen succesvolle organisaties en samenlevingen.

Een nieuwe benadering gebaseerd op vertrouwen

Robert Porter Lynch en Paul R. Lawrence in hun artikel “The Top of the Trust Ladder” onderscheiden vier drijvende krachten voor leiderschap:

  • om te verdedigen (Defend), dit is het beschermende instinct, zichzelf verdedigen tegen bedreigingen en agressors. Nauw hiermee verbonden is de emotie angst en daarmee verbonden woede en “vindictiveness”
  • om te veroveren (Acquire), dit is het doelzoekende instinct en omvat het zoeken naar voedsel, een schuilplaats, voortplanting, plezier, status en grip op zijn of haar omgeving
  • om te creëren (Create), de onuitputtelijke impuls van mensen om de wereld te begrijpen, om betekenis te zoeken, om een betere toekomst te verbeelden, om problemen en puzzels op te lossen en om nieuwe en betere dingen te ontwerpen en te maken. Hiermee verbonden emoties zijn spirituele zaken, als inspiratie, verwondering en verbazing
  • om te verbinden (Binding), de drijfveer om in groepen te leven en te werken. Dit groepsinstinct is heel belangrijk omdat het bij mensen de behoefte creëert om samen te werken, hun acties te coördineren tot wederzijds voordeel en de behoefte te werken voor een hoger doel. Hier nauw mee verbonden zijn emoties als liefde, empathie, zorgen, geluk, speels, loyaliteit en dankbaarheid.

Leadership Compass

De eerste twee, verdedigen en veroveren zijn gedreven vanuit eigenbelang (OF ik OF jij). De laatste twee, verbinden en creëren zijn gedreven vanuit gezamenlijke zingeving en de behoefte aan sociale verbanden en creatie (jij EN ik)

Alle vier hebben hun eigen legitimiteit en als leider, manager kun je elke van de vier in meerdere of mindere mate aanspreken om de organisatie in beweging te krijgen.

Veroveren en verdedigen

Door voor de organisatie als geheel doelen te definiëren, die met name de verover-  en verdedigings-drijfveren aanspreken, kan (met name als het om ‘levensbedreigende’ doelen gaat met een ‘erop of eronder’-karakter) enorme energie losmaken. Lao Tse, die bekend is om zijn boeken over oorlogsvoering, waarschuwde daar duizenden jaren geleden al voor en raadde sterk aan om een vijand altijd een door hem gepercipieerde mogelijkheid te geven om te ontsnappen. De soldaten van de vijand zouden dan minder hard vechten.

Omgekeerd, toen Hernán Cortés met drie scheepjes en vijfhonderd soldaten op de kust van Mexico landde en het plan opvatte om het enorme Aztekenrijk te veroveren, hadden daar de soldaten uiteraard niet zoveel zin in. Onbewust waren de drie schepen wel een veilige optie om te ontsnappen, mocht het plan van Cortés niet lukken. Op een nacht liet Cortés alle schepen vollopen met water….. Daarmee was de laatste vluchtweg vervlogen en moesten de soldaten wel met al hun ziel en zaligheid Cortés helpen het Aztekenrijk te veroveren.

Verbinden en creëren

Binnen organisaties (als ook joint-ventures en allianties) tussen afdelingen, maar ook tussen individuen is het zaak om om als manager met name de binding met elkaar en het bijbehorende vertrouwen in elkaar te creëren en organisatorische problemen en uitdagingen op te lossen.

In het bedrijfsleven, maar ook bij de overheid, lijkt men deze oude wijsheid vergeten. De mens, medewerker of burger, wordt gezien als de Homo Economicus, die puur op eigenbelang kan worden aangesproken om hem te motiveren. Ook ongewenst gedrag moet via economische sancties worden gecorrigeerd. Dat daarmee in de samenleving en in het bedrijf systematisch alle waarden en normen, alle sociale verbanden, samenhang en het vermogen tot co-creatie verzwakt, moge gezien het bovenstaande duidelijk zijn.

De balans tussen “verdedigen / veroveren” en “verbinden / creëren”

Voor mij hebben beide combinaties een functie alleen ieder voor zijn eigen context. In de speltheorie worden spellen ingedeeld in

  • negative sum of zero sum games
    in de eindsituatie is er in totaal of hetzelfde of minder dan in de beginsituatie. Dit dwingt dus tot concurreren en tot verdedigen en veroveren en daar is eigenbelang, de cruciale drijfveer. “This place ain’t big enough for the both of us”. Voorbeelden zijn het gevecht om relatieve sociale status, het verkrijgen van een aantrekkelijke partner, het verkrijgen van voedsel of een huis ingeval van schaarste, het krijgen van budget. Veel managers zijn teveel bezig met dit type spel en wekken de indruk onmisbaar te zijn.
  • positive sum games
    in de eind situatie is er in totaal meer dan in de begin situatie. Dit dwingt tot samenwerken en het vermijden van het “prisoners dilemma”, waardoor vaak een positive sum game een negative sum game wordt. Dit is een hele andere vorm van leiding geven, waarin het aantal conflicten (negative sum games) tot een minimum beperkt wordt. De organisatie laat dan vaak een grote mate van zelfstandigheid zien en zelforganisatie. Vertrouwen, binding en creatiedrang worden belangrijke elementen.

Een andere manier van leidinggeven

Als ik nou alle wijze lessen, die via TED talk en andere media tot ons komen, probeer samen te vatten, dat komt er ongeveer het volgende uit:

Strategic Purpose
Stuur op een zingevende missie en communiceer deze in alles wat je doet en zegt. Dit helpt bij het beslissen over conflicten. Als de missie dat niet doet, dan is ie misschien te abstract en te ver weg. Zorg voor onafhankelijkheid van allerlei partijen, die je dwingen om winst maximalisatie belangrijker te laten zijn dan waardecreatie voor je stakeholders.

Build trust
Bouw aan vertrouwen. Organiseer jezelf zo, dat de hoeveelheid conflicten (negative sum games) minimaal zijn. Zorg ervoor dat er op een goede manier met elkaar wordt omgegaan. Conflicten worden gemanaged vanuit ethische spelregels. Waardeer mensen, die anderen coachen. Coachen is een belangrijke bron van verbinding en vertrouwen. Laat mensen in hun passie werken, daarmee is er minder controle nodig en kom je dichter bij de behoefte aan autonomie.

Lean value creation and lean learning
Stuur en focuseer op continu verbeteren van de primaire processen, zowel qua efficiency in de procesgang als in snelheid van leren en veranderen. Ook hier zitten vaak goede criteria om conflicten op te lossen.

Waar staan we?

Het frustrerende van dit lijstje is, dat er niet zozeer heel erg verrassende dingen staan, maar dat we in de dagelijkse praktijk er zo weinig van bakken, zie een citaat uit een recent onderzoek van de APA in the US (survey)

….Money may be on workers’ minds, but that isn’t the only reason the American workforce is unhappy. Employees also cited lack of opportunities for growth and advancement (43 percent), heavy workload (43 percent), unrealistic job expectations (40 percent) and long hours (39 percent) as significant sources of stress. Additionally, less than half of employees (43 percent) said they receive adequate non-monetary rewards and recognition for their contributions at work and only 57 percent reported being satisfied with their employer’s work-life practices. Just 52 percent of employees said they feel valued on the job, only two thirds reported being motivated to do their best at work and almost a third (32 percent) indicated that they intend to seek employment elsewhere within the next year…..

Er is nog een hoop te doen…..

 

Referentie:

  1. Robert Porter Lynch en Paul R. Lawrence, (2012) “The Top of the Trust Ladder”
  2. Daniel Pink, “What Motivates Us”, YouTube

Want To Lead Effectively? Embrace Your Inner Narcissist JUST A LITTLE!

Shaunacy Ferro

Just a touch of narcissism can take you far in the boardroom, according to a new study in Personnel Psychology.

The meta-analysis of 50 studies led by University of Illinois psychologist Emily Grijalva examined past research on the way narcissism affects whether people become leaders and how effective they are. On the one hand, past studies have shown narcissists–who at the clinical level exhibit an oversized sense of self-importance, a sense of entitlement and a lack of empathy–are more likely to become leaders, and U.S. presidents and CEOs often exhibit narcissistic qualities. However, other studies have found narcissism to be detrimental to leadership roles, because, well, who wants to work with a self-obsessed jerk?

Continue reading ->

How A California Mom Designed The Ultimate Anti-Disney Princess

FED UP WITH SUPERFICIAL STORIES ABOUT DAMSELS IN DISTRESS, A MOTHER CREATES A POSITIVE ALTERNATIVE FOR CHILDREN.

Carry Dunn, Januari 7, 2014

Fronting a multi-billion dollar brand, Disney Princesses have enraged feminists for decades. Their impossible proportions–stick-thin waists, enormous eyes, and barely visible noses–create unrealistic beauty standards for the young girls who worship them. The messages their stories deliver are often sexist (the Little Mermaid has to sacrifice her ability to speak in order to get with Prince Charming?). Until the 1990s, all of the Disney princesses were white.

Setsu Shigematsu, a Southern California mother and professor of media and communications at the University of California, Riverside, was fed up with this outdated cast of characters. But instead of banning princesses from her family altogether, she decided to create a new book series called the Guardian Princesses, about a diverse group of women who protect the environment and model compassion and self-reliance.

Continue Reading->

Get The Max Out Of Your People: Neuroeducation: 25 Findings Over 25 Years

Posted on December 2, 2013 by Saga Briggs

It’s been 25 years since the field of neuroeducation first reared its head in academia. Spearheaded in 1988 by the Psychophysiology and Education Special Interest Group, educational neuroscience is now the focus of many research organizations around the world, including the Centre for Educational Neuroscience; the International Mind, Brain, and Education Society; and the Neuroeducational Research Network.

To celebrate the progress of this monumental discipline, we have compiled a list of the 25 most significant findings in neuroscience education over the past 25 years.
Continue Reading ->

What Is Talent?

Posted on October 25, 2013 by Matthew E May

If it’s true, as we often hear, that the artist is not a special kind of person, but rather that every person is a special kind of artist, then the journey to creative excellence must begin with finding the key to unlocking that special artistry. We may never understand it fully – and I don’t think we really need to – but we can certainly find it and follow it to see where it leads us.

Now, this approach breaks with the traditional wisdom that would have us first decide on some dramatic destination. But a destination has little relevance if we don’t have the means to reach it in the first place. Our natural gifts are the means to any significant end, so we must start there. Only then can a dramatic destination be reached.

The artist’s true colors are not found in paints and brushes, but in one’s palette of talent. The first order of business, then, is recognizing our talent, because it represents the greatest source of power and personal energy in performing any kind of work. That energy must then be released, developed and directed, because that’s how we achieve something significant. I can’t think of any original masterpiece that didn’t involve a well-developed talent.

Continue Reading->