Making better decisions about the risks of capital projects

A handful of pragmatic tools can help managers decide which projects best fit their portfolio and risk tolerance.

May 2014 | by Martin Pergler and Anders Rasmussen

Never is the fear factor higher for managers than when they are making strategic investment decisions on multibillion-dollar capital projects. With such high stakes, we’ve seen many managers prepare elaborate financial models to justify potential projects. But when it comes down to the final decision, especially when hard choices need to be made among multiple opportunities, they resort to less rigorous means—arbitrarily discounting estimates of expected returns, for example, or applying overly broad risk premiums.

Continue Reading ->

Omgaan met onzekerheden, ratio versus intuïtie

Al vele jaren help ik teams met het nemen van complexe beslissingen, die vaak door de onzekerheden extra risico’s met zich meebrengen. Al die tijd werd de verwachtingswaarde berekent gebaseerd op de utiliteitstheorie. Klinkt helaas weer erg ingewikkeld, maar het is echt rekenkunde van de koude grond.

Voorbeeld: er zijn twee mogelijke keuzes:
Je hebt 80 % kans op 15 euro OF 20% kans op 38 euro.
Wat kies je dan?

De verwachtingswaarde van de eerste mogelijkheid: 80% x 15 euro = 12 euro en de verwachtingswaarde van de tweede mogelijkheid 20% x 38 euro = 7,6 euro. Dus rationeel kies je de eerste mogelijkheid. Maar, zoals uit mijn vorige blog al bleek, ben ik mij door het boek van Daniel Kahneman, “Thinking Fast And Slow”, heen aan het ploegen en ik begin toch een beetje te twijfelen.

Een paar confronterende voorbeelden uit zijn boek (de zgn. Allais’s Paradox):

A. 61% kans om 520 euro te winnen OF 63% kans om 500 euro te winnen
B. 98% kans om 520 euro te winnen OF 100% kans om 500 euro te winnen.

De meeste mensen hebben een voorkeur voor de linkerkeuze bij A en de rechterkeuze bij B. Als dat zo is, dan ben je tegen de regels van rationele keuzes ingegaan. De verwachtingswaarde bij A is 317,20 euro versus 315 euro en 509,60 euro vs 500 euro. De meeste mensen kiezen dus blijkbaar liever voor 100 % zekerheid dan voor een hogere verwachtingswaarde.

Een tweede voorbeeld. In de vier onderstaande voorbeelden verbeteren de kansen om 1000 euro te winnen met 5 %. De vraag is welk nieuws vind je beter?

A. van 0% naar 5%
B. van 5% naar 10 %
C. van 60% naar 65%
D. van 95% naar 100%.

Volgens de logica zou het niet uit maken, want alle 4 opties gaan er in verwachtingswaarde 1000 x 5 % = 50 euro op vooruit. Maar uit onderzoek blijkt dat iedereen optie A. van 0% naar 5% en D. van 95% naar 100% beter vindt. De kwalitatieve, “intuïtieve” waarde is blijkbaar anders dan de kwantitatieve “rationele” waarde. Kahneman merkt op dat mensen, die in grote aantallen loten uit een loterij kopen, de bereidheid hebben veel meer te betalen dan op basis van de verwachtingswaarde verantwoord is. Kahneman heeft de verschillen tussen de intuïtieve waarde en de rationele waarde onderzocht en daar komt het volgende plaatje uit:

omgaan met onzekerheden - rationeel vs emotioneel

De verschillen zijn schokkend tot wel 20% lager bij 80% waarschijnlijkheid!

Terug naar ons allereerste voorbeeld. 80% kans wordt 60 % intuïtief op 15 euro, dus “intuïtieve verwachtingswaarde” is 9 euro. 20% kans wordt 26.1% op 38 euro, dus “de intuïtieve verwachtingswaarde” wordt 38 x 26.1% is 9,92 euro. De tweede keuze is intuïtief preferent. Dit staat haaks op de rationele benadering, want die maakt de eerste keuze preferent.Samengevat:

Optie links Optie rechts
Ratio 12 euro 7.6 euro
Intuïtie 9 euro 9.92 euro

Tijd voor een borrel…..

Wil je reageren, stuur dan een mail naar ruud.gal@innoguru.nl

Referenties:
http://www.managementboek.nl/boek/9780141033570/thinking-fast-and-slow-engels?oudeean=9781846146060

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Verkeerde beslissingen door onze intuïtie

Vaak wordt onze intuïtie geroemd en worden voorbeelden genoemd van met intuïtief genomen en goed uitgepakte beslissingen. Bekend is het voorbeeld van Gary Klein, een onderzoeker naar intuïtieve besluitvorming, waarbij een groep brandweermannen een brandend huis in gaan en de brandweercommandant opeens argwaan krijgt en roept dat iedereen zo snel mogelijk er weer uit moet. Net op het moment dat iedereen veilig is, stort de vloer in. De brandhaard bleek zich niet in de keuken, maar onder de vloer te bevinden. Pas achteraf kon de brandweerman een verklaring vinden voor zijn intuïtieve besluit.

Er zijn diverse top managers, bijvoorbeeld Ronald Plasterk, Antony Burgmans en Gerrit Zalm, die aangeven hoe belangrijk intuïtie is bij het nemen van cruciale beslissingen. En ook bij innovatie gebeurt het vaak dat intuitief tegen de gevestige de mening in, een andere richting wortd gekozen en dat dan blijkt achteraf goed uit te pakken (diegene bij wie dat niet het geval is, zijn meestal wat stiller). In hoeverre deze keuzes nu een gevolg van intuïtie zijn of doodgewoon mazzel, is met het verwijzen naar persoonlijke ervaringen niet na te gaan. Daarvoor is gedegen statistisch onderzoek nodig en dat kon wel eens conclusies opleveren, die contra-intuïtief zijn en tot een wat genuanceerdere visie op intuitief besluiten leiden.

Een van de onderzoekers op dit gebied is Daniel Kahneman, nobelprijswinnaar, die recent een boek heeft geschreven “Thinking fast and slow”. Ik ben het nu aan het lezen. Een fascinerend boek. Kahneman beschrijft dat er twee systemen in onze hersenen zijn. Een systeem 1 wat zeer snel reageeert, snel allerlei associaties legt en als er gevaar heerst eigenlijk de besturing overneemt. Systeem 1 gebruik je om verschillen in afstand waar te nemen, als je antwoord geeft op de vraag 1+1, als je auto rijdt, bij het vinden van een sterke zet bij schaken. Zodra het geen enkele energie kost om iets te besluiten of te doen, is het systeem 1, die het werk doet. Dan is er ook een systeem 2, die veel meer energie vergt en veel trager werkt. Systeem 2 is aan het werk als je bijvoorbeeld antwoord zoekt op de vraag 37 x 41 of moet parkeren in een nauwe parkeerplaats, of iemand zoekt in een menigte, een stem hoort en in je geheugen naar de bijbehorende naam zoekt.

Meestal roept systeem 1 de hulp van systeem 2 in, als systeem 1 er niet meer uitkomt. Maar soms denkt systeem 1 dat het allemaal prima is en aangezien systeem 2 een lui systeem is (kost veel energie), gaat er dan nog wel eens wat mis. Kahneman noemt uitgebreid een aantal typische effecten, die tot de nodige miskleunende besluiten kunnen leiden:

  • Het priming effect:
    Het blijkt dat als je eerst het engelse woord EAT heb gehoord dat de kans groot is dat je van de letters SO_P, het woord SOUP maakt. Als je echter eerst het woord WASH hebt gehoord, is de kans groot dat je op het woord SOAP komt. Systeem 1 is in zijn associaties te beinvloeden. Dit is allemaal nog redelijk onschuldig. Maar er zijn ook priming voorbeelden, die bij nader onderzoek, wat vervelender effecten oproepen.Als je iemand primed met het woord GELD (MONEY), dan blijken mensen individualistischer en egoistischer te worden en letterlijk meer afstand te houden van anderen en dus minder samen te werken. Hier zou een verband kunnen liggen met tal van onderzoeken genoemd door Daniel Pink in zijn TED Presentatie “What motivates us”, waaruit keer op keer blijkt dat het in het vooruitzicht stellen van hoge beloningen tot lagere prestaties leidt. Fascinerend is dat we dit eigenlijk al 60 jaar weten, maar toch zeer veel organisaties en managers echt denken dat de mens als een homo economicus te werk gaat. De werkelijkheid is dat je mensen zoveel geld moet aanbieden, dat het onderwerp geld van de tafel is.
  • De vermeende causaliteit
    Systeem 1 is zeer snel in het leggen van allerlei associatieve verbanden. Het doet dat al met een verbijsterende beperkte hoeveelheid informatie en baseert zich meer op consistentie dan op kwaliteit en kwantiteit van de informatie. Daardoor krijgen mensen het gevoel dat ze de situatie beheersen en onder controle hebben. Ook is systeem 1 niet instaat diverse varianten naast elkaar te zetten. Er bestaat maar één waarheid in systeem 1. Begrijpelijk als je snel besluiten moet nemen, maar gevaarlijk als je goede besluiten moet nemen.Onze management literatuur staat vol van voorbeelden van succesvolle bedrijven en CEOs, die een aantal regels afgeven, die hen en dus misschien ook wel anderen tot success hebben geleid of zullen leiden. Vaak een aantal jaren later, blijken ook de voormalige succesvolle bedrijven en CEOs in de problemen te zijn gekomen. Blijkbaar waren de regels toch niet helemaal de goede. Vandaar dat managementgoeroes als Peter Waterman en Jim Collins en anderen allemaal terug moeten komen op hun mooie consistente modellen. De hele business casuïstiek van grote instituten als IMD, Harvard Business staat dus bol van niet statistisch onderbouwde modellen en verbanden. Opletten dus met die gelikte snelle verhaaltjes.

Wat moeten we hier nu mee?

Als het niet hoeft, niet meteen belangrijke besluiten nemen, maar ook met systeem 2 er nog eens bewust over nadenken. Een nachtje over slapen. Dit is wat Confucius bedoeld met zijn advies om in balans te zijn wanneer je belangrijke beslissingen neemt. De Chinezen hadden al duizenden jaren geleden empirisch vastgesteld dat dat beter werkt. Wij kunnen dat dankzij de onderzoeken beschreven door Kahneman wat beter onderbouwen.

Zorg dat je als manager dicht tegen de primaire processen aan zit. Door de dagelijkse verhalen te horen van wat daar plaatsvindt en wat daar misgaat, wordt je intuïtie gevoed en blijft ze beter in contact met de werkelijkheid. De associaties, die razendsnel worden gelegd zitten dan beter in het nu geborgd.

Zoek mensen op, die anders denken en ga met hen in dialoog. Daardoor wordt je gedwongen vaker systeem 2 aan te schakelen en denk je minder snel dat zoals het door systeem 1 wordt aangereikt wel de waarheid zal zijn.

Lees het boek van Kahneman, want ik heb maar een paar elementen uit zijn boek aangehaald. Het is een aanslag op je systeem 2, maar wel fascinerend. En ik denk dat je betere besluiten gaat nemen.

Met dank aan Jacobien Kamp, die mij op dit boek attendeerde.

Referenties:

http://www.managementboek.nl/boek/9780141033570/thinking-fast-and-slow-engels?oudeean=9781846146060

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

Het is weer tijd voor roadmapping!

roadmapVoor die bedrijven, die jaarlijks door middel van roadmapping hun ontwikkeling plannen, begint het roadmapseizoen. Sommigen hebben misschien voor de vakantie al een aftrap gegeven, anderen gaan dat nog doen of denken er over om het te doen. Het leek me dan ook een goed idee om wat van mijn ervaringen met het opstarten van roadmapping in bedrijven in dit blog te delen.

Terug in de tijd

Een kleine twintig jaar geleden waren Pieter Groenveld, Ton van de Kraats en ik, diegenen die roadmapping binnen Philips op initiatief van de toenmalige CTO van Philips, Frank Carubba (die roadmapping kende vanuit Hewlett Packard) van de grond trokken. In het begin zagen die roadmaps er redelijke simpel uit. Je had technologie en je gaf aan in welke producten deze terecht kwam, het zag er toen ongeveer uit zoals in het onderstaande plaatje.

Je gebruikte pijltjes voor de relaties tussen technologie en producten, maar zodra de roadmap ingewikkelder werden, liet je dat wel uit je hoofd, want het werd vrij snel onoverzichtelijk. Frank Carubba was trouwens niet helemaal tevreden, want in tegenstelling tot HP waren Philips roadmaps van verschillende delen uit de organisatie niet goed met elkaar te combineren, eenvoudigweg omdat HP veel minder complex was….dat is in zichzelf al een interessante observatie, maar daar ga ik hier niet verder op in.

Vrij snel werden roadmaps complexer. Fabricagevoorbereiding, marketing, inkoop, bedrijfsmechanisatie. Men ging zelfs in herbruikbare modules ontwerpen, indien dat mogelijk en gewenst was. Ook details zoals een “cost”-roadmap of een “feature”-roadmap werden naar behoefte toegevoegd. Vaak als aan de performance van de primaire functies van een product weinig meer te verbeteren valt, kun je door wat features erbij te voegen, je prijspunt beter vasthouden. Het papier is geduldig, maar ik heb zeer complexe roadmaps gezien. Of die complexiteit ook op het totaal iets toevoegde of dat het bij veel technici een niet te stuiten behoefte aan volledigheid is of dat het vertrouwen in elkaar zo laag is, dat een roadmap bijna een contract wordt, laat ik hierbij in het midden.

Karakteristieke valkuilen bij roadmapping, wat wijze wenken voor de weggebruiker:

De valkuil “Te lang in de “wish”-roadmap-fase blijven hangen”.

Het komt voor dat men vol enthousiasme begint en zeer snel tot een tijdslijn met de ontwikkeling van het product ( meestal 1, een enkele keer 2 generaties vooruit) en de bijbehorende technologieën komt. Iedereen is zeer tevreden. Echter een scherpere observatie leert dat dit weliswaar een goede eerste stap is, maar dat iedereen op deze wijze zijn wenslijstje in de roadmap heeft gedumpt, maar die niet heeft afgestemd met elkaar, laatst staan gecheckt heeft of dit in lijn is met de beschikbare resources en met de beschikbare budgetten in de komende periodes. Dat komt heel laat in het proces (tot zeer grote frustratie van iedereen, de deconfiture). Het management wordt in de finale budgetvergadering gedwongen het voorgestelde programma in een middag tot ongeveer een kwart terug te brengen, omdat het voorstel helemaal niet haalbaar is binnen de randvoorwaarden van tijd, geld en overige resources.

Advies:

Roadmapping gaat vooral over keuzes maken in een goede, robuuste dialoog zodat de eerste wensroadmap(s) worden teruggebracht tot realiseerbare roadmaps, die vanuit de markt, financieel en competitief oogpunt gewenst en vanuit techniek, geld, organisatie en beschikbare menskracht haalbaar zijn. Een itererend proces met tussentijdse convergentieslagen afgestemd met het management is dus sterk aan te raden. Meestal duurt het proces een aantal maanden. Maar een korte kick-off (communicatie van de strategie), één à twee sessies van waaruit de convergentie wordt aangezet en de uiteindelijke Annual Operating Plan (budget) bijeenkomst is qua management aandacht toch wel nodig.

Het proces wordt gedomineerd door een paar deelnemers

De dialoog is in onbalans. Sommige afdelingen zijn wat meer gewend om na te denken over de toekomst dan anderen. Dat kan allerlei redenen hebben, maar bij roadmapping is wel van belang dat diegene die mee doen in het proces, hun beeld op de toekomst vanaf het begin kunnen verwoorden of haalbaarheid kunnen inschatten en daar dus over hebben nagedacht. Als dat niet zo is, dan kan zo’n afdeling of zich wat afzijdig houden in het proces (vluchtgedrag) of van alles doen om het proces te dwarsbomen (vechtgedrag).

Advies:

Het is raadzaam alle afdelingen, groepen, die er bij betrokken zijn vooraf te vragen, hun eigen visie in een eigen afdelings-, groeps-, competentie roadmap te zetten. Dit helpt bij de dialoog over de afdelingen heen, die daarna wordt gevoerd.
Benoem een “top/high-potential” als roadmap-trekker. Deze leert de organisatie goed kennen en zij hem of haar ook en bovendien blijft het proces fris. Zie het als een rol en niet als een functie. Op deze manier kun je ook zien of in deze “high profile” rol, iemand inderdaad het stempeltje “HIPO” of “TOPO” waard is. Als de rol goed wordt ingevuld, is ook voor iedereen duidelijk, wat de persoon in kwestie waard is. Wat coaching, (door meerdere mensen of een klein team) zorgt ervoor dat de onervarenheid van de persoon ruimschoots gecompenseerd wordt.

Niet alles kun je met roadmaps plannen

Soms zijn er onderwerpen, die nog te kwetsbaar zijn of te geïsoleerd van of te bedreigend voor de huidige producten en technologieën. Deze onderwerpen dreigen onder te sneeuwen in het geweld van de robuuste dialoog.

Advies:

Als je de ontwikkeling van deze onderwerpen toch belangrijk vindt, trek ze uit het proces en laat ze voorlopig via een apart budgetlijntje zich verder ontwikkelen totdat ze sterk genoeg zijn om zich staande te houden in het budgetgeweld. Vaak zal daarvoor t.z.t. dan ook de organisatie enigszins aangepast moeten worden. Geef weinig ruchtbaarheid aan deze financiële ondersteuning, want dat zet alleen maar kwaad bloed en maakt het voor jou erg moeilijk de plug eruit te trekken, mochten de individuele onderwerpen niet tot resultaten leiden.

Het wordt te ingewikkeld

Aangezien echte roadmaps uiteindelijk over budget gaan, zijn velen geneigd om zich er mee te bemoeien en te proberen voor hun eigen visie, afdeling en hobby’s wat budget los te peuteren. Met name bij grote organisaties worden à priori al een aantal mensen aangewezen (programmamanagers), die een pot geld toegezegd krijgen met als opdracht voor dat geld een zo goed mogelijk programma te verkrijgen.

Advies

Complexiteit, door het gebrek aan transparantie, levert altijd zeer veel interne conflicten op en machtsspelletjes. Keep it simple. Zorg dat de strategie niet alleen een uitstekende financiële paragraaf kent, maar ook duidelijke keuzes aanreikt richting het roadmapping proces. Je kunt daarbij denken aan: (1) wat zijn de ambities en prioriteiten op de diverse markt-product segmenten, (2) wat zijn de hoofdelementen (value drivers) uit die markt-productstrategieën, (3) wat is de footprint (discussies over strategische partnerships, uitbesteden). De footprint van de onderneming (wat doe jezelf, wat haal je van buiten) horen niet in een roadmapdiscussie thuis. Dat zit op een hoger besturingsniveau en dient plaats te vinden voor het roadmap proces. Te vaak heb ik gezien dat belangrijke keuzes niet zijn gemaakt, waardoor de roadmap discussies stroef verlopen resp. veel te breed uitwaaieren omdat de strategie en de randvoorwaarden niet genoeg sturen en focusseren.

Onvoldoende koppeling en sturing vanuit de strategie en vanuit de visie van je organisatie

Zet altijd druk op de ontwikkeling, niet zoveel dat je het kapot trekt, maar alleen door druk hou je de ontwikkeling gefocusseerd. Er zitten een heleboel zeer creatieve mensen in zo´n R&D omgeving en voordat je het weet, draait het proces om en ben jij alleen maar uit aan het uitleggen waarom er geen geld voor idee A en idee B is. Creativiteit stuur je door inspirerende uitdagingen. Creëer een “Can-Do”-cultuur. Ook een sterke visie en focus versimpelt de wereld en bundelt de energie van je organisatie.

Advies:

Zet met je strategische keuzes druk op de roadmap. Dat geeft focus. Als je 10% verbetering vraagt, krijg je 5 %. Vraag je 50 % verbetering dan krijg je, eerst een reactie “die is gek”, maar als je dan vraagt waarom het niet zou kunnen dan krijg je keurig alle vermeende bottlenecks te horen. Als je er daar een aantal van weg kunt nemen, dan zul je hoger uitkomen dan dat je ooit had gedacht. Zorg bij de target setting, dat de organisatie niet afhaakt, je moet “first followers” hebben. Want “a first-follower transforms a lonely nut (50 % improvement) into a leader (we can do it).

Roadmapping is mensenwerk

Vaak komen er suggesties om het roadmapproces te formaliseren en om met software tooltjes het hele proces, liefst in een totaal systeem met resourceplanning, project management, project tracking te integreren. Ik zie dan vaak dat het proces verkilt. Ook zijn er vaak gestandaardiseerde tools, die net niet bij je passen of zaken, die je er in wilt zetten, maar dat kan dan net niet zoals je het wilt. Alternatief is customized software, maar dan zit je weer met elke organisatie- en proceswijziging geld uit te geven aan de te wijzigen gebruikersinterface.

Advies

Ga voor de dialoog en niet voor de tools en de spreadsheets. De behoefte alles te vastleggen duidt meestal op een gebrek aan vertrouwen in elkaar en gebrek aan dialoog. Pak dat aan en ga niet in op het verzoek alles precies vast te leggen in een tooltje en in een formeel proces. Hou het levendig, zet op een paar plaatsen wat piketpaaltjes in het proces en laat het vloeien als water. Zoals gezegd: cruciaal is hierbij een goede dialoog en het goed met constructieve conflicten om kunnen gaan. Probeer het aantal slides en pagina’s in de roadmap echt te beperken en veel meer naar de mensen te kijken. Non-verbaal is namelijk heel veel informatie te halen. Klikt het wel tussen mensen aan tafel, waarom is iemand onrustig of stil? Vertrouwen we elkaar wel? Als je elkaar namelijk vertrouwt, gaat de behoefte aan formele en veel detail informatie dramatisch omlaag. Het gesprek verschuift van een soort contractonderhandelingen naar echte dialoog met de meeste kans er het beste resultaat uit te halen.

Roadmaps raken te snel hun relevantie kwijt

Je hoort vaak de kritiek “Onze roadmaps zijn al na een half jaar verouderd”. Tja, dat is natuurlijk erg vervelend en niet bevorderlijk om het volgende jaar weer enthousiast aan het werk te gaan. Dit kan een aantal oorzaken hebben:

  • Roadmapping stuurt vooral een evolutionair innovatieproces. De product-markt combinatie is al redelijk “mature” en de ontwikkelrichtingen liggen al voor jaren min of meer vast. Snelle, onverwachte ontwikkelingen in techniek en markt (“volatility”) zijn lastig te hanteren met roadmapping.
    Advies:Kies in dat geval meer voor een op option value gebaseerde smart programming aanpak, waarin je opties creëert, die je afhankelijk van de situatie snel in kunt designen
  • Het kan ook zijn dat allerlei inschattingen over markt, product en technologie fout zijn geweest. Dat kan duiden op onervarenheid en een gebrek aan “market en customer intelligence” of weinig ervaring in een technologie. Dat zijn zaken, die organisatorisch aangepakt moeten worden.
    Advies: Onderzoek het competentieniveau van de verschillende delen van de organisatie. Soms is de samenstelling van een groep niet goed. Onderzoek hoe er wordt geleerd en hoe snel en goedkoop dat gaat. Ga eens kijken bij een andere organisatie, hoe die dat aanpakt. Soms sta je versteld, hoe eenvoudig je slagen kunt maken in snelheid en kwaliteit.
  • De structuur van de industrie is slecht. Teveel nieuwkomers kunnen binnenkomen en allerlei rare bokkensprongen uithalen of er zijn teveel “slechte” concurrenten, die elkaar op prijs beconcurreren.
    Advies: Als je een van de hoofdspelers bent, kijk of je een initiatief in de industrie op kunt starten om de structuur te verbeteren. Maar dit is meer een strategische interventie, die eigenlijk buiten het kader van roadmapping valt.

Succes!

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

India

Een week naar India samen met collega Carel Lammers. Een leuke uitdagende klus om een groep van organisaties uit verschillende continenten samen te brengen in een gemeenschappelijke visie. De toegepaste aanpak, “From Vision to Action (VITA)” heeft een lange ontwikkeling doorgemaakt en deed ook nu weer prima zijn werk.

VITA is gebaseerd op het oude wereldbeeld van de Grieken (Empedocles), vuur, water, lucht en aarde. Het vuur staat voor passie en visie, het water staat voor het team dat als water alle hiaten en gaten opvult, de lucht staat voor de rationele analyse en het creëeren van een strategie, en tenslotte de aarde staat voor het werken naar resultaten en realisme.

Dit was de tweede keer voor mij in India en wat ik van de meeste mensen hoor, die naar India zijn geweest geldt ook voor mij: het laat je niet onberoerd. Ik ben er nu op de derde dag thuis nog steeds mee bezig. Overal waar je buiten het hotel kwam mensen, mensen en mensen. De meesten zijn arm en moeten keihard werken voor een karig loon. Maar er zijn er velen, die zo weinig verdienen, dat een krot van doek, golfplaat en papier of zelfs dat niet het enige is wat ze hun eigendom kunt noemen.

Het is een land van extremen, die zich niet gescheiden in tijd en plaats voordoen.
Je ziet continu tegelijkertijd zeer monumentale gebouwen met pal er naast of er voor de meest schrijnende bruinige en stoffige bouwvallen. De laatste dag van ons verblijf reden we met een taxi, aangeboden door de organisatie, van Delhi naar de Taj Mahal in Agra. Een lange weg met onvoorstelbare toestanden.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA
De Tuk-Tuk

Het verkeer trekt zich niet zoveel aan van rijstroken. Alles krioelt door elkaar. Auto’s, vrachtauto’s, vrachtauto’s zonder cabine, tuk-tuks, die stampvol mensen zitten (10-12 is geen uitzondering), allerlei scooters en motoren, met vaak een man met helm(!) met een klein kind op de benzinetank, een vrouw zonder helm (!) achter hem in amazonezit met vaak nog het kleinste lind op de schoot. De weg heeft gescheiden rijbanen, maar het is niet ongebruikelijk dat er toch tegenliggers zijn op je rijbaan, zowel links als rechts op de rijbaan.

Wat ook opvalt, iedereen toetert. Als westerling is toeteren een waarschuwing voor gevaar en een uiting van frustratie, als er regels worden overtreden. Niet in India, iedereen toetert continu. Niet uit temperament, maar omdat blijkbaar iedereen al zijn aandacht naar voren richt en alleen naar achteren aandacht geeft als er getoeterd wordt. Diverse vrachtwagens hebben op de achterkant staan “Please Horn”. Raar, maar het werkt en iedereen houdt er rekening mee en toeteren levert hier geen aggressieve reactie op.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Dan de taferelen aan beide kanten van de weg. Voor een onervaren indiaganger als ik: schokkend. Een lange weg van 250 kilometer met een lint van afval, krotjes, kleine stoffige huisjes, kleine akkertjes, vervuilde watertjes, loslopende broodmagere koeien, apen en honden, die ook op de rijbaan kunnen vertoeven. En last but not least, mensen, mensen, mensen. En wat dan weer zo’n contrast is de meeste mensen zijn keurig gekleed, de kleren zijn schoon en met name de vrouwen hebben vaak zeer kleurrijke en elegante gewaden aan.

Tenslotte zijn de meeste indiërs zeer vriendelijk en servicegericht. Alleen voel je je als westerling wel een echte doelwit. Continu wordt je iets aangeboden en sommigen blijven maar doorgaan met het aanbieden van diensten en producten. Begrijpelijk, als je op die manier je kost moet verdienen, maar wel erg hinderlijk.

De confrontatie met die armoede en de verleidelijke charme van de mensen riepen bij mij toch zoiets op van: .”….dit moet toch beter kunnen, wat een onbenut menselijk potentieel…..”. (Veel consultants hebben trekjes van een wereldverbeteraar en daar heb ik ook last van). Natuurlijk de feiten zijn bekend, ontwikkelingshulp werkt maar beperkt en schept ongewenste afhankelijkheden, het enige wat je kunt doen is proberen het probleemoplossend vernogen van de mensen te helpen verhogen…bla bla bla…

Maar mijn gevoelens van compassie contrasteren sterk met deze ontnuchterende conclusies. Dat is de spanning, die je in jezelf, mee terug naar huis neemt en die bij mij blijft klagen. En daarin ben ik niet alleen….

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Na 4,5 uur komen we dan bij de Taj Mahal aan, omzwermd door allerlei lieden, die van alles aanbieden: boekjes, persoonlijke gidsen, drankjes, allerlei soorten vervoer, zoals paarden, kamelen, electrische busjes en natuurlijk bescherming tegen bedelaars en zakkenrollers. Alle verkooptrucs worden op je losgelaten: je krijgt problemen aangepraat, die er niet zijn, maar het maakt je toch onzeker. De continue interrupties van “behulpzame” Indiërs maken het heel moeilijk om je te concentreren en je eigen keuzes te maken.Men is onmiddelijk zeer aardig en behulpzaam, daarmee gaat jouw oxytocine gehalte onweerstaanbaar omhoog en dat verlaagt je wantrouwen. Men probeert onmiddelijk het initiatief over te nemen en daarmee controle, men doet zich voor als official en geeft aan dat je hen moet volgen, terwijl dat helemaal niet zo is …etc…etc…etc. Onprettig.

Het blijkt uiteindelijk simpel, je koopt een ticket van 750 roepies (15 euro) en daar zit de electrische bus bij inbegrepen. Na een kwartier ogenschijnlijk en onprettig stoïcijns (voor alle aanbiedingen van hulp) in de open bus te hebben gezeten, druipen de meesten af. Zucht….

Na een paar kilometer kom je dan bij het ommuurde gebied rond de Taj Mahal aan. Er vind een scheiding plaats tussen vrouwen, Indiërs en overige mannen. Door de overal aanwezige security checks heen en dan beweeg je je richting de Taj Mahal. De meeste gebouwen om je heen zijn nog van rode zandsteen opgetrokken, maar na een trap en een doorsteek door zo’n groot rood gebouw ontvouwt zich opeens het welbekende vergezicht op de Taj Mahal (zie mijn zelfgemaakte en o zo originele foto. Het enige probleem met het fotograferen van dit gebouw is de automatische witbalans, maar na die te hebben gecorrigeerd,…voilà). Je wandelt dan door de tuin naast de rechthoekige vijver richting de Taj.

Om het gebouw van witte marmer te mogen betreden krijg je een soort witte sokjes aan, die je over je schoenen heentrekt. Tenslotte zijn we binnen. Het is eigenlijk een vrij klein gebouw met daarbinnen nog een gebouw met de graven van de Indiase grootmogol Shah Jahan en zijn hoofdechtgenote Mumtaz Mahal, die in 1631 in het kraambed overleed. Mumtaz Mahal ligt in het midden en voordat het gebouw voltooid was, is Shah Jahan overleden en er naast gelegd. Dat is de enige asymmetrie in het gebouw, verder is het helemaal symmetrisch. Ik las op wikipedia dat de torentjes een beetje naar buiten staan om bij een aardbeving niet naar het gebouw te vallen. Het is me toen ik daar was niet opgevallen.

Aan de achterkant is er een prachtig uitzicht over de heilige rivier Yamuna. In deze omgeving komen allerlei filosofische bespiegelingen naar boven, maar het contrast met de eerdere ervaringen onderweg, maken dat intellectuele spel opeens minder leuk. De Taj Mahal in al zijn schoonheid, heeft opeens iets neppigs, iets van een niet reële wereld, terwijl daarvoor tijdens de rit de rauwe werkelijkheid van alledag bij je naar binnenstormt.

Het deed mij denken aan een werk van Brahms, gebaseerd op een gedicht van Friedrich Hölderlin, wat we voorjaar 2012 in het Muziekgebouw Eindhoven met Symfonieorkest Eindhoven hebben gespeeld: het Schicksahlslied. Ook daar contrasten tussen de serene, hoogverheven aan de hemel en de goden relaterende delen versus de rauwe werkelijkheid van het lot van de mensen van alledag met het verbeten staccato gezongen

“Die leidenden Menschen
Blindlings von einer
Stunde zur andern,
Wie Wasser von Klippe
Zu Klippe geworfen,”.

Friedrich Hölderlin eindigt met deze rauwe realiteit, Brahms had een andere mening, hij eindigt dit stuk met het verhevene…., ik vind dat een inspirerende en nastrevenswaardige gedachte, maar wat India betreft heeft Hölderin voorlopig gelijk.

©2012 All Rights Reserverd | Copyright & Disclaimer

The Hello Kitty-ification Of Product Design

CONSTANTIN AND LAURENE BOYM OF BOYM PARTNERS SPOTTED A TREND AT THIS YEAR’S NY NOW GIFT AND HOME SHOW: EVERYTHING IS JUST SO DARN CUTE!

WRITTEN BY Constantin and Laurene Boym

Earlier this week, we braved the cold and slushy weather to head over to the Javitz center and see the NY NOW gift and home show. Inside, we found an unexpected warmth. This year, cuteness is in. It greets you straight from the cover of the fair catalog: a bathroom set in the shape of a toy submarine by Seletti. Think of the hundreds of possible images competing for this choice spot. This must be Zeitgeist.

The tone, set by the little submarine, is carried through by many companies: Cheerful, gimmicky, colorful, and toy-like, with multi-colored plastic in a glossy finish appearing to be the material of choice. Unless you consider these goods as a form of design escapism, there seems to be very little in the current American economy, politics, or culture to warrant this lighthearted attitude.

Continue Reading ->

Failure Forums: Complexity Theory and the Role of Failure in Driving New Business Models

Posted on January 3, 2014 by Matt Hunt

Driving corporate new business initiatives can be an incredibly challenging job. There are the normal complexities of launching a new business, similar to entrepreneurship, but within a large organization there are many additional factors that can lead to failure.

Finding success in these endeavors requires navigating a series of complex forces like garnering internal resources, defining decision making criteria, and avoiding the landmines of corporate politics just to name a few.

Where some intrapreneurs see these forces as random obstacles others are trying to study them in a larger picture. Some innovation experts see these forces as data points to be measured and evaluated as factors in determining innovation success or failure. Brandon Barnett has spent 11 of his last 17 years at Intel driving new business opportunities and studying the science behind Intel’s innovation work. He has come to understand that a failed initiative has more to do with internal and external forces than the merits of the opportunity itself. The goal is that by studying these forces organizations can learn to innovate better. This is Brandon’s story.

Continue Reading->