Al vele jaren help ik teams met het nemen van complexe beslissingen, die vaak door de onzekerheden extra risico’s met zich meebrengen. Al die tijd werd de verwachtingswaarde berekent gebaseerd op de utiliteitstheorie. Klinkt helaas weer erg ingewikkeld, maar het is echt rekenkunde van de koude grond.
Voorbeeld: er zijn twee mogelijke keuzes:
Je hebt 80 % kans op 15 euro OF 20% kans op 38 euro.
Wat kies je dan?
De verwachtingswaarde van de eerste mogelijkheid: 80% x 15 euro = 12 euro en de verwachtingswaarde van de tweede mogelijkheid 20% x 38 euro = 7,6 euro. Dus rationeel kies je de eerste mogelijkheid. Maar, zoals uit mijn vorige blog al bleek, ben ik mij door het boek van Daniel Kahneman, “Thinking Fast And Slow”, heen aan het ploegen en ik begin toch een beetje te twijfelen.
Een paar confronterende voorbeelden uit zijn boek (de zgn. Allais’s Paradox):
A. 61% kans om 520 euro te winnen OF 63% kans om 500 euro te winnen
B. 98% kans om 520 euro te winnen OF 100% kans om 500 euro te winnen.
De meeste mensen hebben een voorkeur voor de linkerkeuze bij A en de rechterkeuze bij B. Als dat zo is, dan ben je tegen de regels van rationele keuzes ingegaan. De verwachtingswaarde bij A is 317,20 euro versus 315 euro en 509,60 euro vs 500 euro. De meeste mensen kiezen dus blijkbaar liever voor 100 % zekerheid dan voor een hogere verwachtingswaarde.
Een tweede voorbeeld. In de vier onderstaande voorbeelden verbeteren de kansen om 1000 euro te winnen met 5 %. De vraag is welk nieuws vind je beter?
A. van 0% naar 5%
B. van 5% naar 10 %
C. van 60% naar 65%
D. van 95% naar 100%.
Volgens de logica zou het niet uit maken, want alle 4 opties gaan er in verwachtingswaarde 1000 x 5 % = 50 euro op vooruit. Maar uit onderzoek blijkt dat iedereen optie A. van 0% naar 5% en D. van 95% naar 100% beter vindt. De kwalitatieve, “intuïtieve” waarde is blijkbaar anders dan de kwantitatieve “rationele” waarde. Kahneman merkt op dat mensen, die in grote aantallen loten uit een loterij kopen, de bereidheid hebben veel meer te betalen dan op basis van de verwachtingswaarde verantwoord is. Kahneman heeft de verschillen tussen de intuïtieve waarde en de rationele waarde onderzocht en daar komt het volgende plaatje uit:
De verschillen zijn schokkend tot wel 20% lager bij 80% waarschijnlijkheid!
Terug naar ons allereerste voorbeeld. 80% kans wordt 60 % intuïtief op 15 euro, dus “intuïtieve verwachtingswaarde” is 9 euro. 20% kans wordt 26.1% op 38 euro, dus “de intuïtieve verwachtingswaarde” wordt 38 x 26.1% is 9,92 euro. De tweede keuze is intuïtief preferent. Dit staat haaks op de rationele benadering, want die maakt de eerste keuze preferent.Samengevat:
Optie links Optie rechts
Ratio 12 euro 7.6 euro
Intuïtie 9 euro 9.92 euro
Tijd voor een borrel…..
Wil je reageren, stuur dan een mail naar ruud.gal@innoguru.nl
Vaak wordt onze intuïtie geroemd en worden voorbeelden genoemd van met intuïtief genomen en goed uitgepakte beslissingen. Bekend is het voorbeeld van Gary Klein, een onderzoeker naar intuïtieve besluitvorming, waarbij een groep brandweermannen een brandend huis in gaan en de brandweercommandant opeens argwaan krijgt en roept dat iedereen zo snel mogelijk er weer uit moet. Net op het moment dat iedereen veilig is, stort de vloer in. De brandhaard bleek zich niet in de keuken, maar onder de vloer te bevinden. Pas achteraf kon de brandweerman een verklaring vinden voor zijn intuïtieve besluit.
Er zijn diverse top managers, bijvoorbeeld Ronald Plasterk, Antony Burgmans en Gerrit Zalm, die aangeven hoe belangrijk intuïtie is bij het nemen van cruciale beslissingen. En ook bij innovatie gebeurt het vaak dat intuitief tegen de gevestige de mening in, een andere richting wortd gekozen en dat dan blijkt achteraf goed uit te pakken (diegene bij wie dat niet het geval is, zijn meestal wat stiller). In hoeverre deze keuzes nu een gevolg van intuïtie zijn of doodgewoon mazzel, is met het verwijzen naar persoonlijke ervaringen niet na te gaan. Daarvoor is gedegen statistisch onderzoek nodig en dat kon wel eens conclusies opleveren, die contra-intuïtief zijn en tot een wat genuanceerdere visie op intuitief besluiten leiden.
Een van de onderzoekers op dit gebied is Daniel Kahneman, nobelprijswinnaar, die recent een boek heeft geschreven “Thinking fast and slow”. Ik ben het nu aan het lezen. Een fascinerend boek. Kahneman beschrijft dat er twee systemen in onze hersenen zijn. Een systeem 1 wat zeer snel reageeert, snel allerlei associaties legt en als er gevaar heerst eigenlijk de besturing overneemt. Systeem 1 gebruik je om verschillen in afstand waar te nemen, als je antwoord geeft op de vraag 1+1, als je auto rijdt, bij het vinden van een sterke zet bij schaken. Zodra het geen enkele energie kost om iets te besluiten of te doen, is het systeem 1, die het werk doet. Dan is er ook een systeem 2, die veel meer energie vergt en veel trager werkt. Systeem 2 is aan het werk als je bijvoorbeeld antwoord zoekt op de vraag 37 x 41 of moet parkeren in een nauwe parkeerplaats, of iemand zoekt in een menigte, een stem hoort en in je geheugen naar de bijbehorende naam zoekt.
Meestal roept systeem 1 de hulp van systeem 2 in, als systeem 1 er niet meer uitkomt. Maar soms denkt systeem 1 dat het allemaal prima is en aangezien systeem 2 een lui systeem is (kost veel energie), gaat er dan nog wel eens wat mis. Kahneman noemt uitgebreid een aantal typische effecten, die tot de nodige miskleunende besluiten kunnen leiden:
Het priming effect: Het blijkt dat als je eerst het engelse woord EAT heb gehoord dat de kans groot is dat je van de letters SO_P, het woord SOUP maakt. Als je echter eerst het woord WASH hebt gehoord, is de kans groot dat je op het woord SOAP komt. Systeem 1 is in zijn associaties te beinvloeden. Dit is allemaal nog redelijk onschuldig. Maar er zijn ook priming voorbeelden, die bij nader onderzoek, wat vervelender effecten oproepen.Als je iemand primed met het woord GELD (MONEY), dan blijken mensen individualistischer en egoistischer te worden en letterlijk meer afstand te houden van anderen en dus minder samen te werken. Hier zou een verband kunnen liggen met tal van onderzoeken genoemd door Daniel Pink in zijn TED Presentatie “What motivates us”, waaruit keer op keer blijkt dat het in het vooruitzicht stellen van hoge beloningen tot lagere prestaties leidt. Fascinerend is dat we dit eigenlijk al 60 jaar weten, maar toch zeer veel organisaties en managers echt denken dat de mens als een homo economicus te werk gaat. De werkelijkheid is dat je mensen zoveel geld moet aanbieden, dat het onderwerp geld van de tafel is.
De vermeende causaliteit Systeem 1 is zeer snel in het leggen van allerlei associatieve verbanden. Het doet dat al met een verbijsterende beperkte hoeveelheid informatie en baseert zich meer op consistentie dan op kwaliteit en kwantiteit van de informatie. Daardoor krijgen mensen het gevoel dat ze de situatie beheersen en onder controle hebben. Ook is systeem 1 niet instaat diverse varianten naast elkaar te zetten. Er bestaat maar één waarheid in systeem 1. Begrijpelijk als je snel besluiten moet nemen, maar gevaarlijk als je goede besluiten moet nemen.Onze management literatuur staat vol van voorbeelden van succesvolle bedrijven en CEOs, die een aantal regels afgeven, die hen en dus misschien ook wel anderen tot success hebben geleid of zullen leiden. Vaak een aantal jaren later, blijken ook de voormalige succesvolle bedrijven en CEOs in de problemen te zijn gekomen. Blijkbaar waren de regels toch niet helemaal de goede. Vandaar dat managementgoeroes als Peter Waterman en Jim Collins en anderen allemaal terug moeten komen op hun mooie consistente modellen. De hele business casuïstiek van grote instituten als IMD, Harvard Business staat dus bol van niet statistisch onderbouwde modellen en verbanden. Opletten dus met die gelikte snelle verhaaltjes.
Wat moeten we hier nu mee?
Als het niet hoeft, niet meteen belangrijke besluiten nemen, maar ook met systeem 2 er nog eens bewust over nadenken. Een nachtje over slapen. Dit is wat Confucius bedoeld met zijn advies om in balans te zijn wanneer je belangrijke beslissingen neemt. De Chinezen hadden al duizenden jaren geleden empirisch vastgesteld dat dat beter werkt. Wij kunnen dat dankzij de onderzoeken beschreven door Kahneman wat beter onderbouwen.
Zorg dat je als manager dicht tegen de primaire processen aan zit. Door de dagelijkse verhalen te horen van wat daar plaatsvindt en wat daar misgaat, wordt je intuïtie gevoed en blijft ze beter in contact met de werkelijkheid. De associaties, die razendsnel worden gelegd zitten dan beter in het nu geborgd.
Zoek mensen op, die anders denken en ga met hen in dialoog. Daardoor wordt je gedwongen vaker systeem 2 aan te schakelen en denk je minder snel dat zoals het door systeem 1 wordt aangereikt wel de waarheid zal zijn.
Lees het boek van Kahneman, want ik heb maar een paar elementen uit zijn boek aangehaald. Het is een aanslag op je systeem 2, maar wel fascinerend. En ik denk dat je betere besluiten gaat nemen.
Met dank aan Jacobien Kamp, die mij op dit boek attendeerde.
Een week naar India samen met collega Carel Lammers. Een leuke uitdagende klus om een groep van organisaties uit verschillende continenten samen te brengen in een gemeenschappelijke visie. De toegepaste aanpak, “From Vision to Action (VITA)” heeft een lange ontwikkeling doorgemaakt en deed ook nu weer prima zijn werk.
VITA is gebaseerd op het oude wereldbeeld van de Grieken (Empedocles), vuur, water, lucht en aarde. Het vuur staat voor passie en visie, het water staat voor het team dat als water alle hiaten en gaten opvult, de lucht staat voor de rationele analyse en het creëeren van een strategie, en tenslotte de aarde staat voor het werken naar resultaten en realisme.
Dit was de tweede keer voor mij in India en wat ik van de meeste mensen hoor, die naar India zijn geweest geldt ook voor mij: het laat je niet onberoerd. Ik ben er nu op de derde dag thuis nog steeds mee bezig. Overal waar je buiten het hotel kwam mensen, mensen en mensen. De meesten zijn arm en moeten keihard werken voor een karig loon. Maar er zijn er velen, die zo weinig verdienen, dat een krot van doek, golfplaat en papier of zelfs dat niet het enige is wat ze hun eigendom kunt noemen.
Het is een land van extremen, die zich niet gescheiden in tijd en plaats voordoen.
Je ziet continu tegelijkertijd zeer monumentale gebouwen met pal er naast of er voor de meest schrijnende bruinige en stoffige bouwvallen. De laatste dag van ons verblijf reden we met een taxi, aangeboden door de organisatie, van Delhi naar de Taj Mahal in Agra. Een lange weg met onvoorstelbare toestanden.
De Tuk-Tuk
Het verkeer trekt zich niet zoveel aan van rijstroken. Alles krioelt door elkaar. Auto’s, vrachtauto’s, vrachtauto’s zonder cabine, tuk-tuks, die stampvol mensen zitten (10-12 is geen uitzondering), allerlei scooters en motoren, met vaak een man met helm(!) met een klein kind op de benzinetank, een vrouw zonder helm (!) achter hem in amazonezit met vaak nog het kleinste lind op de schoot. De weg heeft gescheiden rijbanen, maar het is niet ongebruikelijk dat er toch tegenliggers zijn op je rijbaan, zowel links als rechts op de rijbaan.
Wat ook opvalt, iedereen toetert. Als westerling is toeteren een waarschuwing voor gevaar en een uiting van frustratie, als er regels worden overtreden. Niet in India, iedereen toetert continu. Niet uit temperament, maar omdat blijkbaar iedereen al zijn aandacht naar voren richt en alleen naar achteren aandacht geeft als er getoeterd wordt. Diverse vrachtwagens hebben op de achterkant staan “Please Horn”. Raar, maar het werkt en iedereen houdt er rekening mee en toeteren levert hier geen aggressieve reactie op.
Dan de taferelen aan beide kanten van de weg. Voor een onervaren indiaganger als ik: schokkend. Een lange weg van 250 kilometer met een lint van afval, krotjes, kleine stoffige huisjes, kleine akkertjes, vervuilde watertjes, loslopende broodmagere koeien, apen en honden, die ook op de rijbaan kunnen vertoeven. En last but not least, mensen, mensen, mensen. En wat dan weer zo’n contrast is de meeste mensen zijn keurig gekleed, de kleren zijn schoon en met name de vrouwen hebben vaak zeer kleurrijke en elegante gewaden aan.
Tenslotte zijn de meeste indiërs zeer vriendelijk en servicegericht. Alleen voel je je als westerling wel een echte doelwit. Continu wordt je iets aangeboden en sommigen blijven maar doorgaan met het aanbieden van diensten en producten. Begrijpelijk, als je op die manier je kost moet verdienen, maar wel erg hinderlijk.
De confrontatie met die armoede en de verleidelijke charme van de mensen riepen bij mij toch zoiets op van: .”….dit moet toch beter kunnen, wat een onbenut menselijk potentieel…..”. (Veel consultants hebben trekjes van een wereldverbeteraar en daar heb ik ook last van). Natuurlijk de feiten zijn bekend, ontwikkelingshulp werkt maar beperkt en schept ongewenste afhankelijkheden, het enige wat je kunt doen is proberen het probleemoplossend vernogen van de mensen te helpen verhogen…bla bla bla…
Maar mijn gevoelens van compassie contrasteren sterk met deze ontnuchterende conclusies. Dat is de spanning, die je in jezelf, mee terug naar huis neemt en die bij mij blijft klagen. En daarin ben ik niet alleen….
Na 4,5 uur komen we dan bij de Taj Mahal aan, omzwermd door allerlei lieden, die van alles aanbieden: boekjes, persoonlijke gidsen, drankjes, allerlei soorten vervoer, zoals paarden, kamelen, electrische busjes en natuurlijk bescherming tegen bedelaars en zakkenrollers. Alle verkooptrucs worden op je losgelaten: je krijgt problemen aangepraat, die er niet zijn, maar het maakt je toch onzeker. De continue interrupties van “behulpzame” Indiërs maken het heel moeilijk om je te concentreren en je eigen keuzes te maken.Men is onmiddelijk zeer aardig en behulpzaam, daarmee gaat jouw oxytocine gehalte onweerstaanbaar omhoog en dat verlaagt je wantrouwen. Men probeert onmiddelijk het initiatief over te nemen en daarmee controle, men doet zich voor als official en geeft aan dat je hen moet volgen, terwijl dat helemaal niet zo is …etc…etc…etc. Onprettig.
Het blijkt uiteindelijk simpel, je koopt een ticket van 750 roepies (15 euro) en daar zit de electrische bus bij inbegrepen. Na een kwartier ogenschijnlijk en onprettig stoïcijns (voor alle aanbiedingen van hulp) in de open bus te hebben gezeten, druipen de meesten af. Zucht….
Na een paar kilometer kom je dan bij het ommuurde gebied rond de Taj Mahal aan. Er vind een scheiding plaats tussen vrouwen, Indiërs en overige mannen. Door de overal aanwezige security checks heen en dan beweeg je je richting de Taj Mahal. De meeste gebouwen om je heen zijn nog van rode zandsteen opgetrokken, maar na een trap en een doorsteek door zo’n groot rood gebouw ontvouwt zich opeens het welbekende vergezicht op de Taj Mahal (zie mijn zelfgemaakte en o zo originele foto. Het enige probleem met het fotograferen van dit gebouw is de automatische witbalans, maar na die te hebben gecorrigeerd,…voilà). Je wandelt dan door de tuin naast de rechthoekige vijver richting de Taj.
Om het gebouw van witte marmer te mogen betreden krijg je een soort witte sokjes aan, die je over je schoenen heentrekt. Tenslotte zijn we binnen. Het is eigenlijk een vrij klein gebouw met daarbinnen nog een gebouw met de graven van de Indiase grootmogol Shah Jahan en zijn hoofdechtgenote Mumtaz Mahal, die in 1631 in het kraambed overleed. Mumtaz Mahal ligt in het midden en voordat het gebouw voltooid was, is Shah Jahan overleden en er naast gelegd. Dat is de enige asymmetrie in het gebouw, verder is het helemaal symmetrisch. Ik las op wikipedia dat de torentjes een beetje naar buiten staan om bij een aardbeving niet naar het gebouw te vallen. Het is me toen ik daar was niet opgevallen.
Aan de achterkant is er een prachtig uitzicht over de heilige rivier Yamuna. In deze omgeving komen allerlei filosofische bespiegelingen naar boven, maar het contrast met de eerdere ervaringen onderweg, maken dat intellectuele spel opeens minder leuk. De Taj Mahal in al zijn schoonheid, heeft opeens iets neppigs, iets van een niet reële wereld, terwijl daarvoor tijdens de rit de rauwe werkelijkheid van alledag bij je naar binnenstormt.
Het deed mij denken aan een werk van Brahms, gebaseerd op een gedicht van Friedrich Hölderlin, wat we voorjaar 2012 in het Muziekgebouw Eindhoven met Symfonieorkest Eindhoven hebben gespeeld: het Schicksahlslied. Ook daar contrasten tussen de serene, hoogverheven aan de hemel en de goden relaterende delen versus de rauwe werkelijkheid van het lot van de mensen van alledag met het verbeten staccato gezongen
“Die leidenden Menschen
Blindlings von einer
Stunde zur andern,
Wie Wasser von Klippe
Zu Klippe geworfen,”.
Friedrich Hölderlin eindigt met deze rauwe realiteit, Brahms had een andere mening, hij eindigt dit stuk met het verhevene…., ik vind dat een inspirerende en nastrevenswaardige gedachte, maar wat India betreft heeft Hölderin voorlopig gelijk.
